По данным Comscore, Tutu.ru – самый посещаемый сайт по продаже железнодорожных и авиабилетов в России. В январе аудитория достигла почти 4 млн пользователей. У РЖД – 2,5 млн, у Aviasales – 1,5 млн.
Сайт Tutu.ru появился в 2003 году, а сама компания – чуть позже. На сайте люди смотрели расписание электричек, затем поездов, а теперь – когда месячная аудитория давно перевалила за миллион посетителей – Tutu.ru превратился в платформу по продаже билетов, номеров гостиниц и туров. Её основатели никогда не рассказывали прессе о своём бизнесе. «Сейчас приходят сотрудники, которые хотят что-то знать о нас, поэтому мы решили дать интервью», – говорит основатель компании Дмитрий Храпов, когда я спрашиваю, почему он решился открыть карты. У Храпова есть и другая причина заявить о себе: долгое время у Tutu вообще не было конкурентов, но в последнее время рынок торговцев, продающих билеты и гостиницы, просто-таки переполнен онлайн-сервисами.
Начало
В 2003 году Дмитрий Храпов и его одногруппник по мехмату МГУ Юрий Титов делали сайты, чтобы заработать на жизнь. Партнёры жили в общежитии, Храпову часто приходилось ездить к родным в Раменское на электричке, а Титов наезжал в Подмосковье к друзьям. Бумажные книжки с расписанием были всегда с собой.
Однажды вечером Титов пришёл с идеей: есть тысячи других людей, которые тоже ездят на электричках и хотят получать расписание в удобном виде. Простой сайт партнёры нарисовали там же, в общежитии на Ломоносовском проспекте. Туда они вручную внесли расписание электричек. Альтернатив у него не было, и пользователи рассказывали о проекте друг другу, каждый день на Tutu заходило всё больше людей. Вскоре партнёры начали ездить на вокзалы, фотографировать изменения и отмены поездов и вносить их в базу данных.
Вокруг Tutu формировалось сообщество. Люди делали снимок и отправляли на указанный электронный адрес фотографии (тогда ещё с фотоаппарата) с изменениями времени. Особенно компании помогали агенты, присылающие расписания из отдалённых точек. Так продолжалось, пока у Tutu не появилась договорённость с ЦППК – пассажирской пригородной компанией, публикующей расписания.
В 2004-м цифра в 1000 человек в день казалась космической. Люди благодарили, что было приятно, но на спасибо бизнес не построишь. Партнёры пытались продавать рекламу. Первым крупным клиентом в том же году стала Coral Travel: туристическая компания долгое время поддерживала Tutu. Несмотря на то что в электричках самая разная аудитория, рекламодатели не стремились размещаться в этом блоке. Авиараздел, запущенный на Tutu позже, привлекал их внимание куда больше.
Параллельно Tutu у партнёров существовало агентство по разработке сайтов Mindbridge. Заработать на B2B созданием сайтов очень сложно, кроме того, им намного больше нравилось создавать продукт «для обычных людей». В 2006 году партнёры закрыли интернет-агентство, сохранили несколько сотрудников и вместе с ними полностью переключились на Tutu.
Развитие
Храпов любит книги: «Дорога в будущее» Билла Гейтса, «Позиционирование» Джека Траута, «Маркетинг на 100%» Игоря Манна, – в компании даже есть специальный шкаф с бизнес-книгами, которые сотрудники читают и рецензируют. Книги, которые он читал, часто транслировали мысль – нужно сделать что-нибудь хорошее, и тогда люди сами потянутся. Эта идея импонировала Храпову, который создавал полезный проект, ещё не представляя, что он превратится в серьёзный бизнес.
В 2006 году на Tutu появилось расписание поездов по всей России, вскоре сервис стал одним из первых продавать ж/д билеты в рунете. «Мы использовали мощный инструмент, называется – сделай хорошо, и люди просто начнут про тебя друг другу рассказывать», – улыбается Храпов, когда я спрашиваю о продвижении. По его словам, компания занялась контекстной рекламой только три года назад. До этого люди сами приходили на сайт или находили его через поисковики.
В то время Tutu работал с партнёром, продавая билеты в офлайне: пользователь оставлял заказ, агентство его обрабатывало, курьер отвозил билет или человек приезжал за ним сам. В компании впервые появились не рекламные деньги – доход с сервисов по продаже билетов. Ещё через три года выручка с продаж билетов превысит доходы от рекламы, и этот разрыв будет только увеличиваться.
Проект
С одной стороны, Tutu – сервис про поездки и путешествия, с другой – технологический проект. Он работает благодаря большому количеству алгоритмов и математиков в компании. Ежедневно сервис собирает и анализирует множество данных, проводит исследования и A/B-тестирования. Это интересно Храпову: как математик он предпочитает решать технологические задачи, поэтому и рекламой компания долгое время не хотела заниматься.
Один из главных показателей, который использует компания, – NPS (net promoter score), уровень удовлетворения клиентов. По словам Храпова, у Tutu он держится на уровне 80%, что выше среднего по отрасли. C самого начала в компании сформулировали принцип: любому человеку, написавшему в компанию, нужно дать ответ за 24 часа. Что писали пользователи? Всё подряд. Иногда благодарили за удобный сервис, иногда сообщали об ошибках. Человек получал ответ, даже когда просто писал гадости; часто его просили рассказать, что именно разозлило.
Благодаря такому фидбэку в компании заметили важную проблему: люди смотрели на две колонки в расписании электричек – «В Москву» и «Из Москвы» – и путали их. На решение этого вопроса ушли годы, но в итоге уровень жалоб сократился до минимума. В какой-то момент Tutu.ru оказался у развилки. Компании предстояло понять, кто она – информационный сервис или агентство по обслуживанию клиентов. Это разные подходы, и продукт под них нужно создавать по-разному.
«Быть инфосервисом проще – показываешь информацию, а дальше работу ведёт кто-то другой». Так работают метапоиски вроде Aviasales. Но возникает проблема: ты отдаёшь информацию, а клиента обслуживает кто-то другой. Если возникают проблемные ситуации, ты об этом не узнаёшь или узнаёшь с опозданием, а пользователь запомнит, что началось всё с твоего сайта. Tutu не смог выбрать: решил стать агентом и продолжать информационную работу.
Чтобы стать полноценным агентом, Храпову пришлось создать платформу для покупки билетов. Tutu подключил поставщиков – железнодорожные билеты, авиабилеты (затем гостиницы, туры).
В 2012 году компания подключила собственный контакт-центр. «Если это контакт-центр партнёра, то информация об ошибках доходит в одном случае из пятидесяти. Если контакт-центр внутри, информация поступает мгновенно», – объясняет Храпов. Служба поддержки и ещё программисты – главное, на что готовы тратиться в компании. Сейчас из 170 человек Tutu 40 – сотрудники контакт-центра. Это только служба поддержки; без продаж. Команда разработчиков работает в связке с сотрудниками центра, чтобы получать информацию о том, что нужно улучшить.
«Однажды позвонил мужчина с такой проблемой: он посадил дочку на поезд и не может до неё дозвониться. Человек в абсолютной панике, просит найти дочку. Операторы вычислили, где идёт поезд, дозвонились до начальника вокзала, куда он должен прибыть, через него добрались до начальника поезда. Мужчина написал: сидит его дочка, к ней подходит начальник поезда и даёт трубку, в которой говорит папа», – вспоминает Храпов. Оказалось потом, что этот человек не покупал билет через Tutu, просто наткнулся на сайт и позвонил.
Новые направления
Авиараздел, запущенный в 2007 году, развивать оказалось гораздо сложнее железнодорожного. Пришлось много взаимодействовать с партнёрами, подключаться к GDS (глобальная дистрибьюторская система), для того чтобы автоматически получать данные о наличии билетов.
В этих системах много особенностей – например, цена может быть сначала одна, а на следующем шаге уже другая. Это технологическая проблема, которая зависит от настроек системы, авиакомпании и других вещей, но ложится на плечи продавца. Кроме того, если в GDS видны места и цены, через них бронируют и выписывают билеты, то платёж происходит через другие каналы – систему ТКП (Транспортную клиринговую палату). Так что приходится придумывать новые решения для подключения к разным каналам и заключать много договоров.
Когда компания запустила авиараздел, она всё ещё фокусировалась на ж/д билетах. Чтобы вывести это направление на окупаемость, потребовалось пять лет. Но сейчас, по словам Храпова, авиабилеты по выручке догнали железнодорожные. Появление множества конкурентов (метапоисков вроде Aviasales и Skyscanner, OTA вроде Anywayanyday, Biletix, OneTwoTrip) не повлияло на работу компании. «За счёт того что мы не используем дорогих способов привлечения клиентов, мы от конкурентов не зависим», – говорит Храпов. По его словам, компания теряет пользователей из-за сезонных спадов и пиков, но не из-за активности других игроков рынка.
Следом за авиаразделом появились продажи гостиниц и пакетных туров. Каждым разделом занимаются отдельные люди, которые разрабатывают свои алгоритмы и независимые друг от друга исследования.
Перспективы
Сможет ли Tutu и дальше бороться с игроками, которые получают миллионы инвестиций и фокусируются на чём-то одном? «Если делать что-то плохо, то ничего не получится. Надо делать хорошо, а дальше вопрос, что люди выберут. Если Tutu предлагает самые удобные варианты, как в Питер поехать – хочешь на поезде, хочешь на самолёте, – пользователь останется, потому что ему удобно», – комментирует руководитель агентства Data Insight Борис Овчинников. По его словам, Tutu имеет крайне важный актив в виде лояльной аудитории, привыкшей к ресурсу с простым и броским адресом.
В отличие от многих российских онлайн-тревел-компаний, привлекавших большие инвестиции для быстрого масштабирования, Tutu развивается медленно, исходя из принципа: деньги надо сначала заработать, а потом тратить. «Можно получить рост, отдав безумные деньги метапоиску за привлечение клиентов. И надеяться на окупаемость. Но мы в такие игры не играем. Мы всё внимательно считаем, чтобы не уйти в минус и быть прибыльными», – говорит Храпов. Перед запуском нового раздела или каждой новой функции в компании всё тщательно анализируют.
Это происходит и при найме людей – нового сотрудника берут, только когда появляются задачи на целый день. Если работы на день не хватает, она распределяется по другим сотрудникам. Компания разместилась в неприглядном бизнес-центре на «Нагатинской», среди автосервисов и клубов единоборств. Храпов боится вкладываться в то, что не приносит прибыль, потому что боится зависеть от финансовых организаций. «Когда становишься в зависимость от них, краткосрочная выгода выходит вперёд», – объясняет Храпов.
Когда речь заходит о финансовых показателях, Храпов становится крайне осторожным. Говорит, что не в его интересах раскрывать выручку и что для компании важно настроение потребителей, а не оборот. По данным СПАРК, в 2013 году выручка компании составила 356 млн рублей. По подсчётам экспертов, Tutu может продавать около 2 500–3 000 авиабилетов в сутки (750 млн рублей в месяц) и около 3 500 железнодорожных билетов в день (300 млн рублей). Маржа на ж/д билетах составляет порядка 10%, на авиа – от 2 до 5%. Выручка двух других разделов значительно меньше. Таким образом, по нашим расчётам, годовой оборот Tutu.ru – не менее $250 млн
Ближайшее развитие Tutu видит в мобильных. Компания выпустила приложение с расписанием электричек, и на Android его скачало 500 000 пользователей, на iPhone – более 600 000. Сейчас команда думает над запуском следующих разделов в мобильных.
Комментарии конкурентов
Евгений Шухлин, генеральный директор Anywayanyday
Tutu.ru – самый заметный онлайн-сервис покупки железнодорожных билетов. У компании хорошая репутация и отличные показатели роста. По тому, как развивается онлайн-сервис в последние несколько лет, очевидно, что это надёжная компания, которая придерживается чёткой и продуманной стратегии. Степень влияния конкуренции по части авиа оценить, к сожалению, не можем в связи с отсутствием объективных данных.
Александр Сизинцев, генеральный директор Biletix
У Tutu.ru отличная команда, что в наше время уже половина успеха. Они, может, не настолько амбициозны, как некоторые другие игроки на тревел-рынке, не рассказывают о себе на каждом углу, но всё, что они делают, крайне продуманно и эффективно. Мы несколько лет выступали для Tutu.ru как операционная компания по выписке бумажных ж/д билетов и обслуживали клиентов в нашем колл-центре. Они всегда внимательно следили за процессом, связанным с продажей, за тем, какое мнение складывается о них у пользователей. С точки зрения качества обслуживания просто дрессировали наш колл-центр. При этом они создают эффективный бизнес без больших инвестиций, не гнушаются общаться с партнёрами и узнавать что-то новое. Не бросаются красивыми словами о своих оборотах, а просто достигают результатов.
