Любому начальнику присущ свой, индивидуальный стиль управленческой деятельности. Он выражается в том, какими приемами и инструментами пользуется управленец в процессе работы.
Стиль руководства может служить своеобразной лакмусовой бумажкой качества деятельности руководителя, его способности организовать в компании соответствующую атмосферу, которая будет способствовать эффективному решению нужных задач.
Все действия начальника отражают тот стиль, который он использует в процессе работы. Рассмотрим их подробнее: Авторитарный стиль управления.
Характеризуется наличием жесткой централизованной власти, единоличным решением всех текущих вопросов, ограничением до минимума контактов с сотрудниками. В свою очередь, авторитарный стиль можно разделить на «благожелательный» или демократичный и откровенно «эксплуататорский».
Следуя эксплуататорскому стилю управления, начальник не доверяет своим сотрудникам, не интересуется их мнением, сам решает все вопросы и несет ответственность за результат. Подчиненные, в свою очередь, относятся к приказам такого начальника или безразлично или враждебно, выполняют их кое-как.
Присутствует постоянное недовольство, сотрудники радуются каждой ошибке начальника, используют их как подтверждение своей правоты. Как результат – постоянная неблагоприятная атмосфера в коллективе, которая формирует благодатную почву для разного рода производственных конфликтов.
При более мягком и демократичном «благожелательном» стиле начальник относится к своим подчиненным более снисходительно, интересуется (но не всегда соглашается) их мнением. Этот стиль руководства предполагает определенную самостоятельность сотрудников, хотя пределы ее, как правило, ограничены. Присутствует мотивация на основе страха, но она сведена к минимуму.
Одно из самых первых исследований эффективности того или иного стиля произвел Курт Левин. Проводя свои исследования, Левин обнаружил, что применение авторитарного стиля в ряде случаев давало более эффективные результаты, чем благожелательный стиль.
Но палка была о двух концах – имели место низкая мотивация, отсутствие оригинальности, дружелюбности в коллективах, не было группового мышления. В таки коллективах постоянно наблюдалась скрытая враждебность, агрессивность, подавляемая тревога и бездумное покорное поведение.
Если сравнивать с либеральным стилем руководства, то при нем несколько снижена эффективность и качество работы, зато проявляется больше творчества, появляются новые интересные идеи. Все проведенные в ходе исследования опросы показали тот факт, что люди в подавляющем большинстве случаев отдают предпочтение именно демократичному стилю управления.
Модель, составленная Фидлером, является как бы продолжением исследований Левина, она сосредотачивает внимание на ситуации. С ее помощью было выявлено три основных фактора, которые оказываю влияние на поведение управленца.
- Это отношения начальника с коллективом. Подразумевается лояльность и хорошие отношения обеих сторон.
- Структура поставленной задачи. Должна быть привычной, четко сформулированной, а не расплывчатой и бесструктурной.
- Полномочия руководителя. Это законная власть, пользуясь которой, начальник может использовать вознаграждение, с также соответствующий уровень поддержки, который предоставляет начальнику организация.
А вот несколько методов и приемов, которые могут помочь управленцу повлиять на метод или средство в достижении поставленных целей:
- Четкое и ясное разъяснение задач, поставленных перед подчиненным;
- Своевременная поддержка, помощь в устранении помех и препятствий;
- Искусственное создание у подчиненного потребностей, удовлетворение которых находится в компетенции начальника;
- Всяческое поощрение и удовлетворение потребностей подчиненных в случае успешно выполненной задачи.
Определить, насколько подчиненный компетентен и готов к выполнению работы помогут так называемые четыре стиля, или ступени лидерства:
- Нуждающийся в указаниях;
- Продающий;
- Участвующий;
- Делегированный.
Первый стиль подразумевает низкую степень зрелости сотрудника. Он нуждается в постоянных указаниях и контроле. Второй стиль ориентирован на рабочего, который хочет принять на себя ответственность, но в силу малого опыта и компетентности еще не готов к этому. В данной ситуации начальник, одновременно с указаниями и инструкциями всячески поддерживает энтузиазм и желание сотрудника работать и выполнять поставленные задачи.
Третья ступень подразумевает уже довольно высокую степень опыта и зрелости подчиненного. Сотрудник уже готов и может принимать ответственные решения и выполнять важные задачи, но не хочет этого.
В такой ситуации руководителю лучше всего наделить сотрудника определенными полномочиями, ориентировать его на то, что он как бы «в деле», и ответственен за результат наряду с начальством. Таким образом, повышается мотивация, сотрудник осознает тот факт, что и от него что-то зависит.
Четвертая ступень подразумевает высокую степень зрелости и ответственности сотрудников. В такой ситуации для начальника лучше всего использовать метод делегирования, и предоставить подчиненным самим выполнять поставленные задачи. Им уже не нужны ни помощь, ни поддержка и указания со стороны начальства.
