Как сформировать эффективную управленческую команду

Карпушов Сергей, генеральный директор ГК ASVA, рассказывает о способах создания эффективной группы руководителей в малом бизнесе и в крупных компаниях, о балансе личностей в коллективе, и почему нужно опасаться своих «двойников».
Как создать идеальную управленческую команду
Как создать идеальную управленческую команду

Какая она – команда мечты? Прежде всего, это зависит от целей. Для одной компании целью может быть спокойная, стабильная работа без неожиданностей, для другой – постоянная динамика и поиск новаторских решений. Главное – эффективность, которая вряд ли достигается в хаосе. Баланс поддерживается главным активом любого бизнеса – своими сотрудниками. Чем крупнее становится предприятие, тем важнее управленческая сбалансированность.

Ни один руководитель не способен совмещать в себе все функции компании. Так, если включить в управленческий состав только энергичных, амбициозных людей с холерическим типом характера, предприятие будет постоянно находиться в состоянии «шока». Все из-за отсутствия уравновешивающего, рассудительного звена, способного упорядочить действия и идеи активных управленцев.

Согласно парадигме известного бизнес-консультанта Ицхака Адезиса, шансы встретить идеального менеджера столь же низки, как увидеть единорога, гуляющего по центру города. Каждый человек обладает набором качеств с разной степенью выраженности, необходимых для успешного руководства компанией или отдельным подразделением. «Включать» по требованию в себе несвойственные черты характера и мышления не получится. А поскольку потребность в принятии решений постоянная, глупо ждать с моря погоды в виде единственного идеального руководителя.

Главный принцип формирования руководящего состава

При формировании команды управленец должен искать не своих «клонов», а специалистов, дополняющих собственные компетенции и свойства. Это касается не только определенных навыков и знаний, но и психолого-личностных характеристик. Таким образом закрываются «дыры» во всех зонах руководства.

Если команда собрана правильно, это позволяет организации добиваться серьезных успехов. К примеру, на рынке появились сильные конкуренты, и прибыль резко падает. Взаимодополняющие черты и навыки специалистов позволяют совместными усилиями разработать маркетинговую кампанию, направленную на улучшение имиджа бренда/предприятия, и снова вывести свой продукт в лидеры. Как говорится, «одна голова хорошо, а две лучше».

Основы типирования управленцев

Существует несколько технологий создания ролевой команды. Выбор теста всегда обуславливается целями и задачами, которые решает компания. В любом случае, формирование коллектива из людей одного и того же типа всегда малоэффективно.

Выделим несколько наиболее распространенных методик:

1. Типология ролей Белбина

Автор метода выделяет 8 типов ролей:

  1. Исполнитель (организует работу),
  2. Председатель (координирует процессы),
  3. Формирователь (достигает целей),
  4. Мыслитель (генерирует идеи),
  5. Разведчик (собирает ресурсы),
  6. Оценщик (изучает решения команды),
  7. Коллективист (поддерживает коллективный дух),
  8. Доводчик (завершает работу).

Как мы видим, все типы абсолютно разные, но швейцарский механизм не может состоять из одинаковых деталей.

2. Методика «кельтского колеса»

В её основе лежит разделение работников на 4 группы, характер каждой из которых соответствует сторонам света. Так, «северные» люди – это лидеры и прекрасные организаторы, «южные» создают положительную атмосферу в коллективе, «восточные» изобретательны и креативны, а «западные» - практики, умеющие реализовывать идеи. В эффективной команде все группы должны находиться в равновесии. Причем критерии могут быть нечеткими, и кто-то будет обладать качествами двух или трёх типов сразу.

3. Типы руководителей по Адизесу (PAEI)

Автор утверждает, что для процветания любой компании, достижения краткосрочных и долгосрочных целей важна комбинация четырех основных функций:

  • производитель качества (P, producer),
  • администратор (A, administrator),
  • предприниматель (E, entrepreneur),
  • интегратор (I, integrator).

По начальным буквам слов на английском модель типов руководителей образует аббревиатуру PAEI.

Один в поле не воин

В нашей компании работает методология Адизеса. Как мы к ней пришли:

Для начала нужно честно ответить на вопрос самому себе: кто вы на самом деле? Производитель, предприниматель, администратор или интегратор? Краткая характеристика каждого качества уже заключается в его названии. Раскроем определения для полной картины:

П – производитель

Знает, ЧТО нужно делать, чтобы добиться краткосрочного результата. Человек дела, а не слова. Вместо многих часов совещаний и обсуждений предпочитает приступить к делу немедленно.

Пр – предприниматель

Определяет направление развития компании. Обладает незаурядным умом и жилкой предпринимательства, генерирует новые идеи, способен привнести в команду что-то новое и зачастую эффективное.

А – администратор

Абсолютный педант и бюрократ, не допускающий ни малейшего отклонения от согласованного процесса. Понимает, КАК нужно сделать, чтобы прийти к нужному результату.

И – интегратор

Человек, способный объединить воедино все выше перечисленные (и другие) деловые качества сотрудников.

Оценив себя, приступаем к формированию команды, компенсирующей остальные функции. Идеально, когда роли не пересекаются, и один сотрудник играет одну – свою, органичную – роль. Ведь если в компании работают только Производители, и нет того же Администратора с характерной ему упорядоченностью, эффективность будет минусовой.

Ваша задача как руководителя – закрыть недостающие звенья и создать баланс личностей. Если при этом управленческая команда профессиональна в своей сфере, ориентирована на единую цель, и каждый участник умеет слышать другого, – текущие и стратегические задачи будут закрываться с успехом на 99%.

Как выглядит система на практике

Теперь подкрепим организацию управленческой команды на примере нашей группы компаний.

На пост генерального директора меня назначили 3 года назад, и сразу встал вопрос: кто еще способен выполнить возложенные на компанию задачи, и чья помощь, поддержка и командная работа приведут нас к успеху?

Следуя предложенной выше схеме, генеральный директор – ярко выраженный Предприниматель и Интегратор. Как мы помним, смешение типологий имеет место быть. Поэтому на пост заместителя мы назначили человека с ярко выраженными А-качествами (Администратор) – спокойного, рассудительного коллегу, привыкшего к порядку во всех его проявлениях.

Специалист помог не только заново досконально прописать все бизнес процессы в компании, но и проконтролировать их регулярное исполнение. Заодно и был закрыт функционал руководителя аналитического отдела, так как природная усидчивость Администратора позволила ему не только отлично выполнять поставленные задачи самостоятельно, но и контролировать работу, связанную с анализом другими сотрудниками большого количества информации.

Следующая должность, которую нужно было закрыть – директор по развитию. Поскольку компания занимается не только оптовыми продажами автозапчастей, но непосредственно участвует в производственных процессах, им стал Производитель.

А далее произошло «обыкновенное чудо»: как только сформировалась сбалансированная и компенсирующая компетенции друг друга команда, предприятие стало стремительно набирать обороты. Разница в восприятии вопросов, в разных точках зрения на один и тот же предмет помогает нам, пусть и в горячих спорах, найти лучший результат.

В частности, одной из основных задач является формирование ценовой политики. Это и постоянное поддержание прайса в актуальном состоянии, наличие конкурентоспособного предложения и удержание позиции в нише.

Командная работа управленцев с разными, ярко выраженными профессиональными навыками заключается в следующем:

  1. Заместитель (Администратор) собирает с рынка информацию, структурирует ее и раскладывает по полочкам.
  2. Директор по развитию (Производитель) отвечает за сохранение внутренней маржинальности, учитывает сильные и слабые стороны брендов-конкурентов с производственной стороны (вопросы ассортимента, его количества, технических характеристик продукции).
  3. Генеральный директор как Предприниматель и Интегратор соединяет мнения коллег воедино и принимает решение с учетом изменяющихся рыночных тенденций.

Если взглянуть на нашу команду как на схему, можно увидеть качества основного руководителя и на другом конце компенсирующие или уравновешивающие качества людей. Убрав из схемы какой-то элемент, команда потеряет баланс.

Команда как схема

Убрав из схемы какой-то элемент, команда потеряет баланс

Увидеть и распознать свои характеристики как руководителя, а также понять, как подобрать взаимодополняющую команду и управлять сотрудниками, не похожими на нас, найти индивидуальные методы управления людьми можно, посетив соответствующие тренинги по эффективному управлению либо разобраться в вопросе самостоятельно, как можно объективнее проанализировав свой тип и имеющиеся звенья.

Стремление самому стать идеальным руководителем – похвально, но невыполнимо. Невозможно на одном футбольном поле быть сразу и нападающим, и защитником, и вратарем. Но всегда найдутся специалисты, которые смогут заменить ваши слабые качества — своими сильными. При этом работа будет вестись слаженно, в коллективе – царить благоприятная атмосфера, а в каждом споре – рождаться истина.

© Карпушов Сергей, BBF.ru


У вашего банка отзывали лицензию?
  • {$ item.name $}
    {$ (item.counter * 100 / total)|number:1 $} %
    {$ item.name $}

Комментарии ({$ added_comments.length + 0 $})

Только зарегистрированные пользователи могут задавать вопросы и добавлять комментарии. Авторизуйтесь, пожалуйста, или зарегистрируйтесь.