— Олег, вы были наемным сотрудником, а стали владельцем бизнеса: как это произошло?
До 2015 года я действительно работал не на себя, но весь накопленный опыт, полученный в других компаниях, очень пригодился для запуска своего проекта. Десять лет я трудился в сфере столичной недвижимости — отвечал за маркетинг, выстраивал отношения с исполнителями работ, вел проекты по покупке объектов.
Потом вернулся в Ростов-на-Дону, в котором вырос. Там работал как фрилансер, создавая и продвигая сайты, затем несколько лет был антикризисным управляющим в 3 больших организациях. Собственник одной из компаний по выпуску сувенирной продукции предложил мне ее приобрести. Так с 2015 года я стал предпринимателем.
— Какие изменения внесли как владелец бизнеса?
Первым делом организовал отдел продаж по собственным стандартам: перенес его из промзоны, где располагается все производство, в крутой бизнес-центр с панорамными окнами. Хотя аренда помещения там составляла 100 тысяч рублей, в отличие от 15 тысяч, которые мы платили раньше, такой подход оказался эффективным, потому что условия были гораздо более привлекательными для новых сотрудников, в том числе высококвалифицированных. Конечно, сыграла роль и материальная мотивация.
— В чём она состоит?
Например, в отсутствии ограничений по зарплате, потому что вознаграждение персонала у нас складывается из заработанного процента и бонусов, а выплаты происходят еженедельно. Отчетная неделя — с четверга по среду. Мы регулярно расписываем, как будем достигать точку развития. В четверг поднимаются все данные и распределяется зарплата согласно градации полученных доходов. Если мы принесли от 4 до 5 миллионов, в фонд заработной платы идет 15%, от 6 до 7 миллионов — 20%. Чем больше мы заработали, тем больше процента от маржи поступит в фонд зарплаты.
В отличие от традиционного подхода, такая система стимулирует менеджеров по продажам трудиться в течение всего месяца, а не просыпаться только в двадцатых числах, когда надо срочно сделать план, чтобы не остаться без зарплаты. При этом у нас действуют и так называемые понижающие коэффициенты, которые включаются, если сотрудник допускает серьезные нарушения.
В компании существует 2 отдела продаж: один работает с постоянными клиентами (его задача — привлечение дохода), второй — с новыми клиентами (наработка клиентской базы). Когда работа организована через единый отдел, в какой-то момент сотрудники начинают проседать: например, фокусироваться на наработке новых клиентов или, наоборот, переключаться на работу с постоянными, чтобы повысить свой доход. А наша система позволила повысить эффективность работы команды в 5 раз.
Олег Гацкан, основатель «Орто пазл»
— Как составляется план продаж в вашей компании?
У нас есть такие определения, как точка безубыточности (включает все расходы) и точка развития (накопление резервов). План отдела продаж составляется, исходя из точки развития: каждый сотрудник знает, сколько должен дать отдел по работе с новыми клиентами и сколько — с постоянными, и стремится принести эту сумму.
У всех есть доля от дохода: они получают ее + процент, поэтому заинтересованы в том, чтобы компания развивалась, становилась прибыльной и успешной. Цель сотрудников — зарабатывать больше, чем предполагает точка безубыточности, тогда и лично их доход увеличится.
— Какие еще системы мотивации действуют в вашей компании?
Кроме материальной системы поощрений, у нас существует нематериальная. Также мы много вкладываем в обучение новичков: есть тренинги личностного роста, целеполагания. А еще уделяем внимание проработке личных целей сотрудников: например, кто-то мечтает до конца года приобрести автомобиль, а кто-то — через 3 года — квартиру. Вместе мы определяем, сколько человек должен приносить компании в год, месяц или неделю, а также визуализируем его цель, вывешивая картинку с изображением мечты на доску. Есть и другие мотиваторы для всего коллектива: например, совместные выезды на природу или игры. Их задача — подстегнуть какие-то конкретные результаты.
— Расскажите, в какой момент и почему вы отошли от сувенирной продукции.
В том же 2015 году случился очередной финансовый кризис, в период которого людям обычно не до сувениров: продажи упали, и компания должна была выживать. Тогда было принято решение о запуске другой продукции. Так появилась компания «ЛидерПолимер» по выпуску ортопедических ковриков для детей.
Олег Гацкан
— Как возникла идея создавать именно ортопедическую продукцию?
В тот год нашему годовалому сыну поставили диагноз «плоскостопие» (впоследствии он не подтвердился) и назначили носить ортопедическую обувь, которую обычно «прописывают» пациентам с серьезной деформацией стопы. Все, кто ее видел, знают, что она «удобна» почти как «испанский сапог», который применялся в эпоху Средневековья для пыток. Мы не хотели обрекать ребенка на ношение такой обуви и стремились найти другое решение проблемы. Для этого скрупулезно изучили весь рынок ортопедической продукции, в частности, ортопедические коврики.
Но все, что мы видели, было ненадлежащего качества, потому возникла мысль создавать собственные. Над разработкой трудились все сотрудники компании, опытный образец тоже тестировали вместе. Но первым был, конечно, сын. Одобренный всеми вариант и был запущен в производство. В 2016 продукция была запатентована. Коврики оказались востребованными: за 3 года наши обороты увеличились в 2,5 раза, а маржа — практически в 4.
Выросла и партнерская сеть: если 4 года назад у нас было 3 партнера, то теперь их более 80. Сегодня продукция и ТМ защищены почти 30 патентами в нашей стране и за рубежом, и 5 — в процессе регистрации. Сейчас это единственный продукт в своей нише, имеющий официальную регистрацию и статус медицинского изделия на российской территории и в Евросоюзе. Коврики продаются в разных странах Европы, в Соединенных Штатах Америки, Канаде.
В этом году компания вышла на международный рынок Amazon. Так что список стран, надеемся, будет пополняться. Наша продукция участвует в зарубежных выставках, завоевала ряд престижных премий в России.
— Почему одни продукты становятся успешными на рынке, в том числе международном, а другие нет?
Создавая новый продукт, я руководствовался тем, что он должен давать пользу потенциальным покупателям, так как деньги приносят именно они. В то же время ценность продукта, который предлагают менеджеры своим клиентам, важна и для них: когда сотрудник осознает, что имеет непосредственное отношение к чему-то значимому и интересному для него самого, ему проще продавать товар. Обратная связь в виде позитивных отзывов — мощный мотив продвигать его на рынке.
Другой важный момент, оказывающий влияние на сотрудников, — стимул, то есть внешнее воздействие. Важно соблюдать баланс между этими двумя составляющими. Продуктом, ценность которого очевидна для всех участников процесса, и стали ортопедические коврики, ведь сегодня плоскостопие называют «болезнью цивилизации»: по данным ВОЗ, от 40 до 80% населения в разных уголках земного шара страдают этим заболеванием, провоцирующим множество проблем. Это и быстрая утомляемость ног, и чувство тяжести, отечность, изменение размера стопы, боли в спине.
Для его профилактики необходимы определенные условия, в частности, регулярное хождение босиком по неровным поверхностям. В идеале — по морскому дну, земле, гальке, песку. Но для жителей городов это, чаще всего, — непозволительная роскошь. Потому многие сталкиваются с приобретенным плоскостопием, основанным исключительно на том, что в квартирах у нас — ровные гладкие полы или мягкие ковролиновые покрытия, кроме того, мы постоянно фиксируем стопу «комфортной» обувью, но все это не позволяет ей развиваться.
Так сложилось, что в России врачи, перестраховываясь, в большинстве случаев диагностируют плоскостопие у детей в самом нежном возрасте, когда рассуждать об этом еще слишком рано, так как все рождаются с плоской стопой. Она формируется до 14 лет, и до этого возраста можно говорить только о предрасположенности, за которой следует наблюдать и делать профилактику. В США другая проблема: там такой диагноз детям не ставят вообще, и замечают, что у человека есть проблема, примерно в 20–25-летнем возрасте, когда проводить профилактику поздно, но надо как-то бороться с последствиями.
Таким образом, чтобы вывести компанию на международный рынок, необходим продукт, который закрывает боли клиентов и представляет ценность для самих сотрудников, и, конечно, грамотно выстроенная система управления, основанная на балансе стимулов и мотиваций.
