Итак, послушаем историю о том, как интереснейшая идея потерпела крах. И это при том, что к тому моменту приложение было суперпопулярным, о чем свидетельствуют миллионы скачиваний, победы во множестве стартап-конкурсах, 2 млн долларов инвестиций, статьи в NYTimes, CNN, TechCrucnh, TIME и других изданиях, присутствие в Features в App Store и в Google Play в более чем 100 странах. И, тем не менее, этот проект провалился.
1. Не всегда прислушивайтесь к своим пользователям
Sonar был запущен в сотрудничестве с Фейсбуком, Твиттером и Форксвером. Пользователи были довольны буквально всем, кроме одного: им не хватало поддержки LinkedIn, о чем они и просили в многочисленных письмах.
Команда Sonar все силы бросила на добавление LinkedIn, однако ожидаемого эффекта это не принесло. Как считает Брэтт Мартин, пользователи, просившие об усовершенствовании приложения, очевидно, были из той категории покупателей, которые, к примеру, в отзывах на игры на iOS пишут: «Сделайте, как в Андроиде, и тогда уж точно куплю», — но когда выходит версия под Андроид, ничего не покупают.
«Я обязательно куплю ваш продукт, если у него будет опция Х» – очень опасное предложение. Не стоит вестись на поводу у потребителей, стараясь им угодить и таким образом увеличить продажи, ведь большинство из них ничего не понимают в вашем деле. Да, эти люди, исходя из самых лучших побуждений, дают советы, как улучшить продукт, но ведь даже профессионалы, занимающиеся его разработкой и продвижением, часто ошибаются в своих прогнозах. Поэтому, прежде чем в угоду пользователям дорабатывать свой продукт, проанализируйте ситуацию на рынке и в вашем сегменте, тщательно взвесьте все риски и преимущества, подкрепите выводы цифрами, и только тогда начинайте действовать.
2. Иногда прислушивайтесь к своим пользователям
Многим пользователям в Sonar не хватало карты — такой, как в Форсквере, для чекинов (сообщений, отправляемых человеком в социальную сеть о том, что он находится в определенной географической точке земного шара). Однако руководство Sonar не прислушалось к просьбам, решив, что гораздо лучше будет добавлять «@Sonar» ко всему контенту, который был доступен благодаря приложению. Самое интересное, что уже все было готово для создания этой пресловутой карты, однако руководство решило, что целесообразнее использовать социальные сети. И прогадало! Людям не нравилось @Sonar в конце каждой строки, в итоге они просто перестали пользоваться приложением, и их друзья никогда не узнали о его существовании. А ведь всего-то и нужно было — сразу же прислушаться к пожеланиям пользователей и доработать продукт, вместо того чтобы тратить время на ненужные обсуждения.
3. Важен рост, а не вовлечение
Брэтт Мартин со своей командой решили, что, если речь идет о социальной сети, то важнее не число пользователей приложения, а то, сколько времени они проводят в сервисе, то есть их вовлечение в сервис. Ну что ж, оно весьма заметно выросло. Но, к сожалению, этот факт не смог упрочить положение Sonar. Для того чтобы продукт выстоял в конкурентной борьбе и принес компании суперприбыли, нужно было наращивать именно численность пользователей. А то, что, к примеру, 20 тысяч ваших сторонников проводят в вашем приложении полдня, ничем, оказывается, делу не поможет.
4. Не тратьте время и деньги на бессмысленные идеи
Для продвижения нового продукта принято использовать всевозможные маркетинговые стратегии. Одна из них — ивенты, то есть различные мероприятия — презентации, конференции, выставки, промоушн-акции, — призванные привлечь к продукту как можно больше потенциальных пользователей. И Брэтт Мартин участвовал в подобных акциях. Безусловно, это полезно, но только если речь идет не о таком специфическом продукте, как приложение для социальных сетей. Ну скажите, каким образом можно набрать 10 млн установок, обсуждая преимущества своего продукта в компании 50-ти, а то и ста участниковмероприятия! Потому-то Брэтт Мартин и приходит к заключению: вместо того чтобы тратить время на ненужные акции, лучше было заняться усовершенствованием приложения.
Столь же бессмысленной тратой драгоценного времени можно считать и контакты с разными компаниями, в том числе и с именитыми. Брэтт Мартин со своей командой провел множество совещаний с представителями брендов и в конце концов понял одно: вместо того чтобы помочь ему набрать 1 миллиард пользователей, они хотят получить доступ к его уже существующей аудитории.
Еще одним совершенно не выгодным проектом стало соглашение Sonar Media с WIRED, журналом, посвященным влиянию компьютерных технологий на общество. Брэтту Мартину понравилась идея демонстрировать технологии и попутно давать персональные рекомендации посетителям нью-йоркского магазина WIRED. На воплощение замысла ушло шесть недель, а пользы в итоги не было никакой, ну разве что приятное знакомство с сотрудниками WIRED.
5. Не бойтесь конкуренции
Конкуренты есть в любом бизнесе, и это не плохо, а замечательно, потому что стимулирует рост. К сожалению, в случае с Sonar Media информация о том, что Highlight создал лучшее приложение на века, и все попытки угнаться за ним совершенно бесполезны, буквально деморализовала коллектив Брэтта Мартина. Более того, от них даже отказалось несколько инвесторов. Вместо того чтобы спокойно и настойчиво заниматься своим проектом, Брэтт Мартин и его команда стали метушиться, лихорадочно пересматривать планы, пытаясь не отстать от конкурента… В результате оказалось, что Highlight вовсе не лучший, а команда Sonar Media в который раз потеряла время и нервы на бессмысленные действия. Поэтому выбросьте мысли о конкурентах из головы, призывает нас Брэтт Мартин, думайте не о том, как их обскакать, а о том, чего на самом деле ждут от вас пользователи.
6. Не гоняйтесь за покупателями — пусть они гоняются за вами
В 2012 году инвесторы Sonar Media решили, что наступил момент, когда можно наиболее выгодно продать компанию, и не кому-нибудь, а знаменитой Groupon. Для этого нужно было кое-что доработать, и команда Брэтта Мартина, прекратив все свои разработки, сосредоточилась на подготовке продукта для продажи потенциальному покупателю. Для этого пришлось увеличить штат сотрудников и нарастить количество серверов. В результате сделка не состоялась, а компания, между тем, потратила девять месяцев на ненужные совещания, кучу средств на серверы и дополнительных программистов и чуть не обанкротилась. Вывод Брэтт Мартин делает один: для того чтобы вашу компанию хотели купить, она должна быть суперуспешной, а для этого нужно все силы отдавать работе, а не поиску покупателей.
7. Набор персонала: не ставьте слишком высокую планку
Наверное, все без исключения работодатели мечтают о том, чтобы у них трудились исключительно суперпрофессионалы. Но, по мнению Брэтта Мартина, воплощать подобные мечты под силу только действительно крутым компаниям. Начинающим же фирмам стоит нанимать тех, кого они могут найти. Поначалу топовые специалисты не будут реагировать на ваши предложения. Они обратят на вас свой благосклонный взгляд и примут ваше предложение, только когда вы докажете свою состоятельность в бизнесе. Так что не перебирайте сотрудниками на начальном этапе. Брэтт Мартин, кстати, до сих пор жалеет, что в свое время упустил ценного программиста, работавшего ранее в Google: пока раздумывал, подписывать ли с ним контракт, он ушел в другую компанию.
8. Создавайте корпоративную культуру
Брэтт Мартин считает, что ему и его единомышленникам удалось создать прекрасную команду в Sonar. Они были объединены одной идеей, работали без устали, не считаясь со временем, но и отдыхали и развлекались вместе. Однако он не ставит себе в заслугу сплочение коллектива — все получилось само собой. Между тем, любой учредитель первым делом должен побеспокоиться о создании корпоративной культуры. По мнению руководителяSonar, нужно быть честным с собой и с командой, увлекать сотрудников своим примером, и тогда вы будете уверены в том, что даже в ваше отсутствие они заняты делом и работа спорится.
9. Завершив одно дело, начинайте следующее
Стартапы прекращают существование не тогда, когда иссякают средства, а когда учредитель принимает соответствующее решение. Брэтт Мартин решил закрыть Sonar не потому, что стало не хватать инвестиций (с этим все как раз было в порядке), а потому что исчерпалась бизнес-идея, и команде единомышленников, которую он высоко ценит, пора было заняться чем-то новым. Из прошлого проекта руководитель Sonar извлек уроки, собирается начать новый стартап и уверен в успехе.
