Что случилось с успешным стартапом
Стартап Fab.com еще недавно был известен как один из самых успешных, перспективных и быстрорастущих стартапов в мире – за первые полгода своего существования компания получила доход в $20 млн и была оценена инвесторами из Силиконовой долины в $400 млн. А на пике своего успеха она уже стоила едва ли не миллиард долларов.
Однако компания Fab известна еще и тем, что так же стремительно, как она взлетела на вершину успеха, так же стремительно с нее и скатилась. И вина здесь прежде всего руководства компании, в частности ее генерального директора Джеймса Гольдберга, которую он и признал, обратившись к сотрудникам с 5-страничным письмом после того, как стало ясно, что дело плохо.
Это было не просто письмо с признанием ошибок – все ошибки были учтены и проанализированы. «Суть не в том, – писал Гольдберг, – чтобы кого-то обвинить, а в том, что нам нужна здоровая доля реализма, чтобы двигаться дальше. Мы не сделаем Fab лучше, пока не получим ясное понимание того, что делать по-другому, лучше, умнее». Это случилось 11 октября 2013 г., через три года после успешного старта.
Историю успеха компании и дальнейших ее проблем будет нелишне знать всем стартаперам и руководителям компаний, чтобы учесть ее ошибки при разработке тактики и стратегии собственного проекта. Опыт Fab показал, что даже весьма раскрученные и успешные компании с миллионами вложенных в них денег при отсутствии четкой бизнес-модели могут за считанные месяцы оказаться на грани банкротства.
История успеха Джеймса Гольдберга и Fab
Карьера Джеймса Гольдберга – будущего основателя проекта Fab начиналась с шести лет работы в Белом Доме во времена президентства Билла Клинтона. Далее в его послужном списке была компания T-mobil, где он работал директором по маркетингу, пока в 2004 г. не создал рекрутинговую платформу Jobster, принесшую ему доход в $50 млн. Затем был проект Socialmedian, в 2009 г. проданный компании XING AG, базирующейся в Гамбурге. Компания представляла собой бизнес-оринтированную социальную сеть, созданную в целях поиска деловых контактов и развития деловых связей. Сам Гольдберг занял в ней одну из ведущих должностей.
В 2010 г. он вместе с другом Бредфордом Шелхаммером основал компанию Fabulis – соцсеть для ЛГТБ-сообщества, впоследствии преобразованную в сервис для покупок по спецпредложениям. Но бизнес не задался, и сервис закрыли.
Следующим проектом и стал знаменитый Fab – сервис e-commerce, который Гольдберг основал опять-таки вместе с Б. Шелхаммером и запустил летом 2011 г. Проект можно было назвать уникальным, потому что онлайн-покупателям предлагались дизайнерские товары высокого класса, в то время как остальные онлайн-продавцы и поставщики выставляли на продажу преимущественно китайский ширпотреб.
Fab же нашел свою нишу, своего покупателя, который желал приобрести товары, которых больше нет нигде. Например, хитом продаж стала люстра из бокалов из-под мартини, проданная за почти $2 тыс.
Хороший вкус позволил собрать коллекцию уникальных изделий, благодаря чему на сайт заходили десятки тысяч людей. Популярность сайта росла не по дням, а по часам.
Секреты популярности
Секретов успеха дизайнерского онлайн-магазина, число пользователей которого достигло миллиона быстрее, чем Twitter и Facebook, несколько. Например, магазин стал практиковать краткосрочную распродажу: в течение нескольких часов, но с большими скидками (flash sales).
К работе над продуктами компании были привлечены почти 8 тыс. дизайнеров, и 90% продукции, продаваемой на Fab.com, невозможно было купить нигде больше.
На сайте были представлены не только дорогие изделия – здесь можно было найти и товары за $5. Это было сделано для привлечения покупателей, ведь мало кто рискнет покупать дорогой товар на пока еще не известном сайте. Совершив недорогую покупку и убедившись в безукоризненном сервисе, клиент рискнет выложить и не одну тысячу долларов.
Конечно же, несколько тысяч подписчиков Гольдбер и его команда собрали еще до запуска проекта, но успех превзошел все ожидания: в первый день было получено выручки на $65 тыс., а на 20-й день после запуска она составила уже $1 млн. Количество же подписчиков на 100-й день существования проекта также достигло миллиона. Fab прослыл как сайт, «где можно купить то, что больше нигде не найдешь».
«Секреты» поражения
И, тем не менее, успех не стал долгосрочным. Эксперты считают, что главная ошибка руководства компании состояла в том, что они погнались за популярностью в желании соревноваться с Amazon, в то время как клиенты ценили Fab за его уникальность.
Кроме того, огромный успех компании стал причиной появления конкурентов, которые решили вытеснить ее из занятой ниши и самим занять ее место. Один из них – немецкий проект Bamarang, который в точности повторял Fab.
Чтобы не сдать завоеванные позиции, Джеймс Гольдберг предпринял некоторые шаги, которые, как показало время, не оказались удачными. Он вложил деньги – до $100 млн в покупку трех таких европейских проектов, еще не окончательно закрепившись на американском рынке.
Еще одной ошибкой стал отказ от системы краткосрочных продаж по большим скидкам, которые, кстати, и делали сервис привлекательным для клиентов. Fab все больше начинал походить на остальные онлайн-магазины, а ведь его популярность была обусловлена именно уникальностью.
Работа над ошибками
Чтобы удержать клиентов, был расширен ассортимент товаров и включены новые их категории, в частности товары и еда для животных. Предпринимались и другие шаги, но ожидаемый эффект не наступил.
Тем не менее, инвесторы по-прежнему доверяли Гольдбергу в обмен на его заверения получить в конце 2013 г. прибыль в $200 млн и в скором времени достичь оборота в $10 млрд. Те, кому доводилось работать с Гольдбергом, отмечали, что он обладает недюжинной силой убеждения и необычайно работоспособен (что не мешает ему иногда вообще не явиться на работу).
Но несмотря на запуск в продажу новых видов товаров – подарков и сувениров (emotional commerce), на которые возлагалась большая надежда, цель была еще очень далека. И в конце концов Гольдберг понял, что он не сможет выполнить свое обещание.
Сначала была свернута деятельность компании в Европе, а к концу 2013 г. компанию покинули более 500 сотрудников. Друг Гольдберга и соучредитель Fab Б. Шелхаммер ушел из проекта, создав собственный, в точности повторяющий Fab.
Осенью 2013 г. Гольдбер на собрании руководителей признал ошибки: «Я слишком быстро вел вас вперед», «Из-за меня мы потеряли ключевой фокус», «Я не настаивал на определении целевой аудитории», «Из-за меня мы слишком много сил вложили в Европу, вместо того чтобы с самого начала думать глобально» и т. д.
«Мы потратили $200 млн, и все еще не нашли бизнес-модель. У нас осталось $100 млн, и мы должны протянуть на эти деньги как можно дольше, выяснить вещи, которые должны были выяснить на протяжении прошедших двух лет».
Поэтому, сказал он, чтобы сделать Fab успешным, нужно начать с жестких, но откровенных вещей.
В его предложениях по выходу из кризисной ситуации несколько раз звучало слово «безжалостный»: «Безжалостное внимание к тому, чтобы сфокусировать бизнес» и т. п. Он заметил: «Жесткие решения не понравятся команде, но она должна будет с этим смириться».
Было озвучено одно из ключевых направлений дальнейшего развития компании: «Что хотят покупатели, для нас сейчас важнее, чем то, что мы хотели бы им продавать. Речь не о том, чего хотим мы – речь о том, что нужно Дженнифер и Майку».
Новый проект
Удалось бы спасти Fab или нет, но в середине 2014 г. Гольдберг решил, что проект себя исчерпал. Он задумал продать то, что от него осталось, и переключился на новый под названием Hem, который был запущен 30 сентября 2014 г. Джеймс Гольдберг является его основателем и генеральным директором.
Проект ориентирован на продажу товаров для дома, в том числе мебели и домашнего декора.
