О том, как правильно выстроить бизнес и содержать его в порядке, можно узнать без всякого труда – этой информацией переполнены бизнес-издания и сайты.
Мы считаем такой однобокий подход к проблемам бизнеса несправедливым. А вдруг кому-то собственный бизнес надоел настолько, что от него нужно как-то избавляться? У нас есть несколько вредных советов, которые помогут бизнесменам обрести свободное время и избавиться от бремени лишних денег.
Постарайтесь занять побольше ниш на рынке
Так вы сможете узнать, какая из них вам больше всего подходит. К 1998 году компания Apple подошла с убытками, превышающими $1 млрд. К тому времени уже три года компания стремительно скатывалась с ведущих позиций на рынке ПК. Стив Джобс, вернувшись в компанию, нашел Apple в расфокусированном состоянии. Потом Джобс вспоминал, что в течение трех недель никак не мог разобраться, какую же модель Macintosh продолжать производить, а какие снять с производства. Ясность наступила, когда он стал спрашивать у разработчиков: «Какую модель можно посоветовать другу?»
Джобс сократил ассортимент на 70%, приняв решение создавать по одному, но идеальному, продукту в каждой нише. Были определены четыре группы компьютеров: стационарные, портативные, профессиональные и потребительские. Стационарным компьютером для профессионального использования стал Power Macintosh G3, портативным– PowerBook G3. Был разработан iMac для потребительского рынка, и iBook как портативное устройство.
Стратегия, выбранная Стивом Джобсом, заставила Apple покинуть несколько сегментов. Сейчас уже почти никто не вспомнит, что существовали принтеры с маркой Apple. Также Джобс тогда прекратил разработку планшета Newton, раннего прототипа iPad. По признанию Джобса, он верил в перспективность этой технологии, но тогда было важно сфокусироваться.
Исправление ошибок
Расфокусированность – распространенная проблема начинающих компаний. Не утруждаясь глубоким анализом рынка, компании стараются занять все более или менее свободные ниши, чтобы извлечь больше прибыли. Вполне возможно, что этот план сработает, но только в краткосрочной перспективе. Минусы такой стратегии очевидны: компания со слишком обширным ассортиментом не будет считаться серьезным игроком ни в одной из сфер. На практике это отзовется отсутствием убедительного бренда и поражением в конкурентной борьбе. Разбросанность интересов приведет к тому, что у компании не будет уникальных конкурентных преимуществ.
Заманивайте клиентов – отдавайте товары в обмен на обещания заплатить
Владелец Yellowbanana, компании, которая занимается разработкой и продвижением сайтов, Антон Ковалевский в начале существования фирмы нередко разрешал отсрочки в оплате услуг. Из-за этого он сам становился должником. «Моими первыми клиентами были стартапы, такие же, как и мой собственный. У них тоже было множество идей при отсутствии опыта в ведении бизнеса. Я не находил в себе сил отказать клиентам и не умел избегать кассового разрыва», – говорит Антон.
Когда летом 2012 года Ковалевский начал привлекать внешних исполнителей, накопившаяся дебиторская задолженность стала тормозить развитие его бизнеса. Внешним исполнителям приходилось платить вовремя и полностью. В июле 2012 года у компании было 20 клиентов, и два из них оказались не в состоянии оплатить оказанные услуги.
В результате Антон не смог рассчитаться с исполнителями – не хватало 100 000 рублей. На тот момент эта сумма составляла 70% среднемесячного оборота. В этих обстоятельствах Антон, принципиально не обращавшийся в российские банки из-за грабительских процентов, вынужден был взять кредит, чтобы выплатить зарплату. После этого бизнесмен привлек в компанию финансиста. С 2013 года заказы принимаются только на условиях предоплаты.
Исправление ошибок
Когда поступление денег не совпадает по срокам с уплатой кредитов, выдачей зарплаты и т. д., возникает кассовый разрыв. Не бойтесь показаться жадным, берите предоплату с клиентов и планируйте движение финансов.
Плохие продажи? Почаще меняйте бренд. Потребители не смогут устоять перед новым логотипом
PepsiCo в декабре 2008 года готовила потребителей к «сюрпризу» – новому дизайну упаковки сока Tropicana. Разработчик дизайна, компания Arnell Group, подпевала, интригуя всех обещанием продемонстрировать свой новый изыск на прилавках магазинов. 1 января 2009 года соки в новой упаковке поступили в продажу. Объемы выручки упали стремительно. До 22 февраля PepsiCo уже недополучила $33 млн. Пришлось признать, что ребрендинг не удался, и были возвращены старые упаковки. Творение Arnell Group было чересчур стерильным: в погоне за простотой, дизайнеры разработали упаковку, которая слишком напоминала private labels.
Исправление ошибок
Лозунг ребренинга: «Изменяя себя, не изменять клиентам». Допустимо обращаться к изменению бренда только если этого нельзя избежать:
- при изменении рыночных условий, при которых старый бренд уже непригоден;
- когда бренд не запоминается;
- если у бренда нет потенциала для развития.
Новых клиентов, конечно, привлекать нужно. Но при этом нельзя не учитывать вкусы уже существующих потребителях, привыкших к бренду.
Тешьте свои амбиции, не жалея денег
Global Telesystems Group – американский провайдер, активно присутствующий на европейском рынке с 1995 года. Уже спустя четыре года Global Telesystems Group лидировала по протяженности сети, достигшей 12 тысяч километров. Инвестиции превышали один миллиард долларов. Сетью были охвачены 12 самых крупных европейских городов, в том числе и Москва. На обслуживании компании находились 35 тысяч бизнес-клиентов в 20 странах. Акции GTS выросли до 90 долларов, хотя на старте IPO они стоили всего $20. Еще через год, в 2001 году, GTS объявила о банкротстве.
CEO компании, Брайан Томпсон, должен был признать, что план покорения Европы был больше похож на эксперимент, чем на бизнес. Эксперимент провалился, поскольку на рынке отсутствовал трафик для наполнения мощностей сети. Когда GTS пришел на европейский рынок, его присутствие уже не требовалось – локальных провайдеров было достаточно.
Исправление ошибок
Выбирая новую стратегию развития, необходимо оценивать очевидные факторы, которые будут влиять на спрос (цена, товары-заменители). Если товар сдает позиции, подумайте, как изменить свой продукт, и изыщите возможности для роста.
Используйте свой бренд для выпуска принципиально нового продукта. Снимите с производства привычный продукт
Столкнувшись в конце 1970 годов с жесткой конкуренцией, Coca-Cola в марте 1985 года решила выпускать новый продукт, сняв с производства классическую колу. Покупатели справедливо негодовали. New Coke продавалась очень плохо. Дельцы быстро сообразили что к чему, и без зазрений совести спекулировали, скупив на рынке все остатки любимой многими колы.
В июле 1985 года Coca-Cola была возвращена в производство под давлением общественности. Как потом признавались в компании, перед выпуском New Coke было изучено мнение потребителей. При этом почему-то у поклонников Coca-Cola забыли спросить, как они отнесутся к ее исчезновению.
Еще одна история на ту же тему. В 1999 году журнал Cosmopolitan приступил к выпуску йогуртов под своим брендом. Приняв во внимание, что читательницы Cosmopolitan предпочитают здоровый образ жизни, а 65% британцев время от времени любят полакомиться йогуртом в спальне, журнал смело приступил к реализации своего неожиданного проекта. Предполагалось продавать йогурты Cosmopolitan по цене, выше средней на рынке. Уже через полтора года йогурт сняли с производства.
Компанию Bic мы знаем как производителя недорогих одноразовых зажигалок и бритв. Решение выпускать под тем же брендом нижнее белье удивило многих. Покупателям не удалось совместить в сознании Bic и трусы.
Исправление ошибок
Запускать новый продукт всегда рискованно. Многие знаменитые бренды терпят при этом фиаско. Задумывая новинку, вы должны быть уверены, что не только для вашего маркетолога очевидны ее причинно-следственные связи с вашим брендом.
Клиенты обязательно согласятся с вашими предложениями. Вам ведь виднее, что им нужно
Американская компания Netfix до лета 2011 года занималась тем, что предлагала за ежемесячную абонентскую плату в $10 прокат DVD и онлайн видео. Не все клиенты тогда имели интернет, достаточно быстрый для того, чтобы использовать аналоговое вещание. В 2011 году в Netfix решили, что диски уходят в прошлое, будущее принадлежит потоковому вещанию через интернет.
Абонементам предложили выбор – прокат DVD за $8 в месяц, за эту же сумму можно было получить доступ к коллекции онлайн-фильмов. Тем, кто не успел определиться с выбором, не повезло: для них сервис, который еще недавно стоил $10, подорожал до $16. Пользователи, которые привыкли получать все вместе, пришли в ярость. Netflix моментально потерял 800 тыс. своих подписчиков. Акции компании, стоившие $300, через три месяца опустились до $77, капитализация сократилась на $12 млрд.
Рид Хастингс, CEO Netfix, позже говорил, что не рассчитывал на столь бурную реакцию абонентов. Вообще-то Рид Хастингс был во многом прав, предлагая свою стратегию. Сейчас оптические диски стали почти артефактами. Однако попытка навязать свое мнение обернулась катастрофой.
Исправление ошибок
Между успехом и полным провалом – грань, отделяющая правильные и неправильные методы реагирования на жалобы клиентов. У бизнеса, который рассматривает жалобы, как указание направления собственного развития, гораздо больше шансов добиться успеха.
Сначала нужно решить важные вопросы, а потом подумаем об инновациях
Kodak очень долго был синонимом фотосъемки. Через 100 лет после рождения компания вырыла сама себе яму – запатентовала цифровую фотокамеру. С того времени фотопленка стала уходить в прошлое. Запатентованный продукт долго не выводили на рынок, так как технология была несовершенной.
В 1975 году трудно было поверить, что будущее принадлежит цифровой съемке. Еще в девяностые годы цифровые снимки оставались убогими настолько, что Kodak не чувствовал угрозы. Акции Kodak в 1997 году стоили $92. В начале 2000 японцы и корейцы вывели на рынок дешевые цифровые камеры. Kodak еще раздумывал, пытаясь переориентироваться, а пользователи уже с удовольствием пользовались камерами Canon и Nikon. Когда цифровые модели Kodak наконец-то добрались до рынка, конкуренты из Азии уже ушли далеко вперед.
Падение спроса на традиционные камеры привело к резкому снижению уровня продаж фотобумаги и пленки. В 2004 году акции Kodak уже не входили в индекс Dow Jones, а ведь компания не покидала рейтинг 70 лет. Через два года выпуск цифровых фотоаппаратов под брендом Kodak был прекращен.
Последний прибыльный год для Kodak – 2007. В 2011 акции рухнули на 90%. Kodak продавал патенты, пытаясь спасти положение, но удалось выручить всего $525 млн., хотя ожидали $2 млрд. В сентябре 2013 года компания вышла из процесса банкротства. Теперь Kodak – бренд, который по лицензии используют разные производители.
Исправление ошибок
Лидеры рынка часто склонны почивать на лаврах, теряя при этом спортивную форму. Самоуверенность может дорого стоить. Можно обнадежить стартапы – сокрушить Голиафа можно, даже находясь с ним в разных весовых категориях.
Хотите продать бизнес? Диктуйте покупателю условия
С помощью мобильного приложения Snapchat пользователи обмениваются видео и фото, которые удаляются спустя 10 секунд после просмотра. Возможен ли лучший способ для показа приватных картинок? По данным компании, пользователи Snapchat обмениваются 350 млн. фото ежедневно.
Для сравнения, у Instagram всего 55 млн. Ничего удивительного, что Facebook, прибравший к рукам Instagram, сделал Snapchat очень выгодное предложение, оценив бизнес в $3 млрд. Основателям Snapchat этого показалось мало, они рассчитывали на $4 млрд. Прошел всего день после отказа и компания очутилась в центре скандала, вскрывшего очень серьезные недостатки в приложении.
Полицией Монреаля был арестован десятилетний мальчик, распространявший весьма откровенные фотографии девочек 13-15 лет. Фотографии, сделанные с помощью Snapchat, должны были бесследно исчезнуть в течение нескольких секунд. Но смекалистый мальчик (и, видимо, не только он) нашел несколько способов сохранения компромата.
Он делал скриншоты, фотографировал экран телефона цифровой камерой, отыскивал в памяти устройства скрытые файлы. Выявленные недостатки поставили под сомнение привлечение $200 млн. инвестиций, которые должны были помочь компании увеличить стоимость до $4 млрд. Теперь Snapchat рискует растерять подписчиков, если не найдет способ обеспечить полную безопасность личных данных пользователей.
Исправление ошибок
Если конечная цель компании – выход из бизнеса, и бизнес развивается ускоренными темпами, вам обязательно будет казаться, что еще не наступил лучший момент для продажи. Когда потенциал роста на пике и потихоньку начинает снижаться, потенциальные покупатели теряют интерес к компании с опережающими темпами. В истории достаточно примеров того, как самонадеянность основателей стоила им состояния.
