Когда читаешь книги про истории успеха каких-либо людей или компаний, начинаешь на подсознательном уровне проецировать все описанные ситуации на себе и своем бизнесе.
Это огромный плюс, для состоявшихся бизнесменов, и тех, кто только вступает на этот тернистый путь. Считайте это некой школой, в которой вы можете получить уроки реального бизнеса. Невил Исделл, один из CEO Coca-Cola написал замечательную книг «Внутри Coca-cola. История бренда №1 глазами легендарного CEO», в которой описал сою историю жизни, тесно переплетенную с историей Coca-cola.
Невил начал с работы на одном из заводов Колы, постепенно поднимаясь по карьерной лестнице и достиг пика, став управляющим крупнейшей компании в мире. В книге часто встречается и главный конкурент Coca-Cola – Pepsi. Вот один из примеров о борьбе двух титанов на рынке прохладительных напитков.
Одна из первых вещей, которые я заметил по прибытии на Филиппины, – это опасная игра между Pepsi и Coca-Cola. Обе компании воровали друг у друга бутылки, пытаясь истощить активы конкурента и вынуждая того покупать все больше стекла. Обе компании грудами складывали бутылки противника на полях…
Вот такой вот он, реальный бизнес! Но несмотря на конкуренция, ни смотря на мощный бренд и неиссекаемые финансы, главное в любом бизнесе – это персонал. И вот что пишет автор.
Оглядываясь назад, могу сказать: самый серьезный бизнесурок, который я вынес из работы на Филиппинах, – необходимо уметь сплотить своих солдат. Вы можете быть лучшим в мире бухгалтером, инженером или стратегом, вы можете работать хоть сто часов в неделю, но если вы не способны мотивировать людей, стоящих на рыночной линии фронта, у вас вряд ли получится стать хорошим бизнес-лидером. Разумеется, все не так просто. Нам нужны превосходные стратегия и тактика, прочный баланс и, конечно же, сила величайшего в мире бренда – Coca-Cola. Но в конечном счете – все дело в людях.
Я смотрю на свои старые филиппинские фотографии – как я отжимался на помосте, надевал генеральскую форму, ездил на танке, швырял бутылки Pepsi о стену под грохочущие слова «Глаза тигра», – и ощущаю, как далека эта жизнь от степенных заседаний совета директоров Coca-Cola в более поздние годы, когда я носил дорогие костюмы и имел удовольствие встречаться с самыми влиятельными бизнес-лидерами мира.
Теперь мне ясно, что без умения мотивировать людей, которое я приобрел на тропических филиппинских островах, я бы никогда не смог успешно руководить Coca-Cola, да и любой другой крупной компанией.
Есть в книге и комичные ситуации, в которые попадал глава Кока-Колы, к примеру эта.
Нас с генеральным консулом пригласили на телевизионное ток-шоу «Два на дорожку», ведущей которого была журналистка Эльвира Манахан. Мы обсуждали конкурс «Мисс Филиппины» и то, что мы думаем о филиппинских женщинах. Шоу имело успех, и нас пригласили на него еще раз, год спустя. На этот раз мы настояли на том, чтобы просто посидеть среди зрителей, а не быть гостями передачи.
Но в эфире Эльвира объявила о сюрпризе, подошла к нам, представила меня и спросила: «Вы такой высокий. Как вы управляетесь с женщинами?» Это был прямой эфир, и мне надо было что-то сказать, и я выкрутился ответив: «Рост моей жены – метр восемьдесят. У нас не такая большая разница». Но Эльвира на это не купилась. «Нет-нет, – сказала она. – С нами, филиппинками».
Я порой попадаю в неприятности из-за своего острого языка и легкомыслия. Это был как раз один из таких случаев. «Тут вопрос перспективы, – сказал я, широко улыбнувшись. – вы говорите о вертикальном положении. В горизонтальной плоскости проблем никаких».
На следующий день Невилу звонили все! Начиная с друзей и заканчивая инвесторами компании. Кто-то восхищался его остроумием и легкостью, а кто-то наоборот, стыдил, говоря, что он зашел слишком далеко. Президент боттлера Coca-Cola на Филиппинах не может себе позволять такие заявления. После этого, Невил стал вести себя дисциплинирование и сдержание.
Безусловным минусом представителя компании является то, что он должен в первую очередь думать не о себе, а о компании, которую он может представлять. В жизни людей бывают черные полосы, когда кажется, что весь мир настроен против них, и, что у них ничего не получится. Это проверка. Те, кто ее не проходит – покидают бизнес.
И вот вам бизнес-урок: повышенная чувствительность опасна для карьеры. Когда вы поднимаетесь по корпоративной лестнице, вам повсюду могут мерещиться призраки, пытающиеся разрушить вашу карьеру. Но почти всегда это лишь ваше воображение, которое пытается вас обмануть.
И еще один урок.
Из столкновения с Эндрю я вынес урок, который никогда не забуду: бизнес-лидеру не следует бояться конфликтов, но нужно искать достойное, честное и прагматичное решение, а не упорствовать. В моей карьере случались моменты, когда я действовал слишком упрямо, и это всегда было ошибкой.
Вы наверняка слышали про секретную формулу напитка? Судя по всему – это не выдумка.
Новое индийское правительство в 1977 году потребовало, чтобы мы вступили в партнерство с индийской компанией и раскрыли ей секретную формулу. Мы отказались, упаковали вещи и покинули самую населенную страну мира. Пусть история с Индией вразумит тех, кто думает, что секретная формула – лишь маркетинговый миф: защищая тайну формулы, мы ушли с рынка с миллиардом потребителей. Так же поступила и IBM, когда от нее потребовали раскрыть исходный код ее продуктов.
В книге есть несколько страниц описания продвижения Coca-Cola в СССР и России в начале 90-х годов. Читается довольно весело.
Я впервые поехал в Москву, чтобы организовать представительство Coca-Cola, и это считалось столь крупным достижением, что мы устроили праздничный обед. Гостиница чем-то напоминала отель «Венценосный журавль» в Замбии, где мне много лет назад пришлось разделить кровать с коллегой, и где нам подавали один и тот же кусок жесткого мяса на ужин и на завтрак. Московский отель был немногим лучше. Полотенца были неплохи, если у вас чесалась спина, но в плане впитывания воды эффективностью не отличались. Занавески свет не загораживали.
По бартерному соглашению Coca-Cola поставляла ничтожное количество концентрата на государственные разливочные заводы и в обмен получала советские машины «Лада», которые предстояло продать за валюту в Великобритании. Машины были так ужасно собраны, что в Британии приходилось по три дня работать над их переделкой, прежде чем пускать в продажу.
…Благодаря достижениям Кохона иностранцам впервые разрешили останавливаться в «Президент-отеле». По западным стандартам это был средний отель – но большой шаг вперед по сравнению с тем убогим заведением, где я останавливался в прошлый раз.
На каждом этаже сидела женщина, выдававшая ключи от номеров и записывавшая время прихода и ухода гостей. В конце коридора находилась комната; иногда, в приоткрытую дверь там можно было увидеть человека в наушниках, который, очевидно, прослушивал, что происходит в номерах. Если вы хотели поговорить о чем-то действительно важном, приходилось прогуливаться в парке.
…Мне нужно было быстро обучиться выживанию в ходе старого советского делового ритуала с непременным употреблением огромного количества водки. Сначала тост произносит кто-то другой, и вам нужно хлопнуть стопку водки. Потом тост произносите вы, и так продолжается с десяток раз, а то и больше. Кажется, идея в том, чтобы напоить вас до такой степени, чтобы вы сделали какую-нибудь глупость. Питье могло происходить в любое время дня и ночи. На следующий день после открытия McDonald’s Дон Кио и я встречались в Кремле с министром внешней торговли. Было 7.30 утра. «Нужно поднять тост», – сказал министр, доставая из ящика стола коньяк, чтобы выпить несколько рюмок перед завтраком.
Я разработал механизм выживания. Все остальные запивали тосты водой. Я же просил подать мне еще и Coca-Cola. Я выпивал первые две стопки обычным образом. А дальше – выплевывал большую часть водки в бокал с водой, запивая водку колой, чтобы все выглядело нормально. В итоге я по сравнению с другими выпивал меньше половины того, что наливалось. Помню, как один русский отвесил мне комплимент: «Ты по-настоящему пьешь водку. Силен!»
Несколько страниц книги посвящены экономике в России, в период после развала СССР.
При коммунизме экономика была столь примитивной, что в некоторых автоматах Coca-Cola все еще наливали в стеклянные кружки, прикованные цепочкой. При коммунизме не хватало даже бумажных стаканчиков. Механизмы приема монет в автоматах часто были сломаны, так что приходилось сажать рядом оператора, который принимал у покупателей деньги. Каждый клиент пил Coca-Cola из стеклянной кружки, все еще с цепочкой. Следующий покупатель пил из той же невымытой кружки. Да, нам предстоял еще долгий путь.
О том, что книга написана в легкой манере свидетельствует, хотя бы вот этот отрывок из жизни Невила и Coca-Cola.
Рост бизнеса Coca-Cola в России обеспечил забавные визиты в головной офис в Атланте. Мы быстро выяснили, что когда к нам едут русские боттлеры, нужно изъять из мини-баров в номерах все, кроме Coca-Cola и пива. Иначе русские опустошали эти мини-бары, увозя запасы домой в своих чемоданах, а счет за мини-бар зачастую превосходил счет за номер.
Крейг Кохон развлекал делегацию русских в Атланте в знаменитом клубе «Золото» с обнаженными танцовщицами. Затем он представил компании счет на несколько тысяч долларов. Нарушение корпоративных правил взбесило главу департамента внутреннего аудита. Он требовал, чтобы Крейга уволили. Но мы договорились, что Крейг оплатит счет из своего кармана. Крейг – ныне вице-председатель Cirque du Soleil – вставил квитанцию в рамочку, и до сих пор она висит на стене туалета в его доме.
Мэр Санкт-Петербурга Анатолий Собчак во время своего визита в Атланту купил нижнее белье с символикой Coca-Cola в сувенирном магазине компании. В типичной русской манере он, будучи на встрече, спустил брюки и гордо продемонстрировал новые трусы.
Купить книгу «Внутри Coca-cola. История бренда №1 глазами легендарного CEO» можно на официальном сайте издательства.
