Считается, что успеха достигают трудолюбивые, энергичные и талантливые. Но так бывает далеко не всегда. Часто не учитывается еще один фактор – то, как мы взаимодействуем с другими людьми. Ожидаем ли мы награды за оказанную помощь или просто помогаем, не заботясь, что получим взамен?
Основываясь на серьезных социологических исследованиях, Адам Грант в своей книге «Брать или отдавать?» доказал существенное влияние стилей взаимодействия на достижение успеха. Оказывается, большинство людей проявляют себя как берущие – для них личная выгода стоит на первом месте, получать они любят больше, чем отдавать.
Другие – обмениващие – выстраивают отношения на основе взаимовыгоды «ты – мне, я – тебе». И последний тип – дающие – готовые помогать другим в ущерб собственным интересам, не ожидая никаких наград. Таких меньшинство, но именно они достигают самой вершины успеха вне зависимости от отрасли и вида бизнеса.
Презентация: ценность уязвимости
В возрасте 26 лет, через два года после защиты докторской диссертации по организационной и промышленной психологии, меня попросили преподать старшим армейским офицерам принципы мотивации подчиненных им солдат. В то время командование искало возможности перейти от авторитарного руководства войсками к более, так сказать, коллегиальному способу управления. Случилось так, что я занимался как раз этим предметом, и потому выбор пал на меня.
Первое четырехчасовое занятие я проводил для группы из двадцати трех полковников ВВС США. Это были военные летчики, имевшие за плечами в среднем по 3500 летных часов и 300 часов участия в воздушных боях. Они летали на F-16, ракетоносце, вооруженном к тому же высокоточными пушками. Так же как в фильме «Лучший стрелок», у каждого из них были задиристые клички.
Под началом Гарпунера состояло 53 тысячи офицеров, и распоряжался он бюджетом в 300 миллионов долларов. Дюна, авиационно-космический инженер, участвовал в боевых вылетах во время операций «Буря в пустыне», «Иракская свобода» и «Несокрушимая свобода». Горлопан занимался программами стоимостью свыше 15 миллиардов долларов, включая разработку беспилотного самолета, способного долететь от Нью-Мексико до Афганистана.
Эти люди были вдвое старше меня. Всю свою сознательную жизнь они провели в организации, где старшие пользуются непререкаемым авторитетом. Я такого опыта не имел. Конечно, я как доктор психологии кое-что знал о предмете, но играл на чужом поле, и это было хорошо заметно.
В конце занятия полковники написали отзывы. Особенной откровенностью отличились два отзыва: «Аудитория обладает большими знаниями, чем преподаватель» (Невидимка) и «Преподаватель очень знающий, но не имеет достаточного опыта, поэтому упускает из вида потребности аудитории. Материал слишком академичен. На занятии я почерпнул для себя мало полезного. Надеюсь, что преподаватель получил от нас гораздо больше» (Стрелок).
Остальные отозвались мягче, но смысл был абсолютно тот же. Бомбер сказал: «Преподаватели с каждым годом становятся все моложе», а Электрический Скат добавил: «Я предпочитаю, чтобы преподаватели были старше меня, в противном случае я начинаю чувствовать себя пожилым человеком, а мы все знаем, что это не так… ведь я прав?»
Свое выступление я начал довольно напористо, объявив полковникам о своих академических регалиях. В принципе это не мой стиль. Выступая в роли преподавателя, я всегда чувствую свою ответственность за те знания, которые я должен передать студентам, поэтому меня больше заботит полноценный контакт с ними, нежели собственный авторитет.
Первое занятие со старшекурсниками я обычно начинаю с рассказа о моих самых больших неудачах. Однако, занимаясь с полковниками от авиации, я испытывал большую тревогу – мне надо было заставить их относиться ко мне с доверием, и сделать это не за четыре месяца, как я привык, а всего за четыре часа.
Отказавшись от своего обычного ненавязчивого стиля, я попытался доминировать, сославшись для начала на высокую квалификацию. Но чем больше я пытался давить, тем сильнее сопротивлялись военные. Я не смог завоевать их уважение, отчего испытал разочарование и растерянность.
Мне предстояло еще одно занятие с другой группой таких же полковников от авиации, и я решил использовать более привычный мне подход. Вместо того чтобы самоуверенно вещать о своих научных достижениях и дипломах, я смиренно признался в другом: «Я понимаю, что сейчас думают многие из вас: “Что я могу почерпнуть у этого, с позволения сказать, учителя, которому от силы двенадцать лет?”»
Наступила неловкая тишина, и я затаил дыхание
Через долю секунды аудитория взорвалась хохотом. Полковник по прозвищу Ястреб с трудом выдавил: «Мне кажется, сынок, ты привираешь: я был уверен, что тебе не меньше тринадцати». После этого вступления я начал занятие, ничем практически не отличавшееся от первого – я должен был изложить полковникам новую концепцию управления и мотивации.
Но на сей раз отзывы отличались от прежних, как небо от земли. «Чувствуется большой личный опыт. Правильно, что прислали молодого! Энергия плещет через край. Парень наверняка добился в жизни успеха». «Адам хорошо знает предмет, излагает его страстно и с интересом. Занятие оказалось полезным. Превосходно!» «Ему, конечно, не хватает жизненного опыта, но занятие было интересным. Хорошая работа. Лектор интересен и динамичен». «Не могу поверить, что Адаму всего двенадцать! Он проделал большую и важную работу».
Общение с позиции слабости сработало великолепно. Вместо того чтобы щеголять своими дипломами, я подставил под удар наиболее уязвимые свои места и сам позвал слона в посудную лавку. Позже я опробовал тот же подход на занятиях с армейскими генералами и флотскими адмиралами – эффект превзошел все мои ожидания. Привычный и естественный для меня стиль общения помог мне наладить контакт со скептически настроенной аудиторией.
Берущие часто опасаются, что обнаружение слабости подорвет их авторитет. Дающие не боятся показать свою уязвимость: они заинтересованы в том, чтобы помочь другим, а не захватить над ними власть, и поэтому не прячут прорехи в своем панцире. Демонстрируя уязвимость, дающие завоевывают престиж.
