«Искусство управлять» и 46 принципов и инструментов, изложенных в книге – не лабораторные гипотезы или новомодные теории. Они так же реальны, как окружающие нас предметы, и являются неотъемлемой частью работы руководителя.
Эти схемы поведения проявляются всякий раз, когда люди собираются в группы, чтобы сделать что-то новое, решить проблему или внедрить изменения в организации.
Эти принципы являются для групп тем же, чем гены для каждого из нас. Неважно, понимаете вы их или нет – они определяют производительность любой команды. Освойте эти первоосновы – и вы овладеете искусством управления в полной мере.
Притча про слепых и слона
Как помочь людям увидеть «общую картину»?
Многие слышали историю о слепцах, один из которых, взявшись за хобот слона, с уверенностью сказал, что держит в руках змею. Столь же веско прозвучали слова другого слепца, который принял ногу слона за дерево. Два человека пришли к разным выводам, потому что у них была разная информация. Как только члены группы поймут, что каждый из них держит лишь «часть слона», разногласия быстро устранятся.
Несколько лет назад я стал свидетелем того, как люди «увидели слона». Произошло это при анализе удручающих последствий урагана «Катрина» и землетрясения на Гаити. К сожалению, два этих стихийных бедствия усугубились множеством досадных человеческих промахов. К примеру, во время урагана «Катрина» на одном из городских стадионов таяло большое количество льда, в то время как люди умирали от обезвоживания.
Из отчетов американского правительства следует, что более полумиллиарда долларов, выделенного Гаити, было потрачено впустую. Мы пытались выяснить, как получилось, что благие намерения огромного количества людей, авторитетных правительственных и общественных организаций, а также частных компаний привели к столь неэффективным результатам.
Участникам событий были заданы простые вопросы:
- Как бы вы охарактеризовали главные ошибки в устранении последствий катастроф?
- Какова главная причина путаницы и плохой координации действий?
- Как именно ваша организация участвовала в решении проблем? Как это делали другие компании?
При всем многообразии ответов мы все-таки пришли к выводу, что главной проблемой было отсутствие видения целостной картины. Даже сам термин «действия по устранению последствий» понимался участниками по-разному.
Было решено собрать всех вовлеченных в ликвидацию последствий обеих трагедий и «показать им слона». Увидев главную причину проблемы, мы дали рецепт того, как избежать ее в будущем. Такой результат был бы невозможен, если бы мы не уделили время формированию общего взгляда на картину.
Чтобы нарисовать «слона», не обязательно быть художником. Рисунок может и не отличаться изысканностью линий. Просто подойдите к чистой доске или возьмите лист бумаги и нарисуйте схему, отвечающую на вопрос «Как работает данная система?». Не удивляйтесь, если в итоге у вас получится несколько разных рисунков.
И не расстраивайтесь, если в процессе поиска будет скомкан не один лист бумаги. Всегда помните, что главной частью этого процесса является обсуждение. Картинка «слона» представляет собой понятную модель работы системы. А в построении моделей есть одна закономерность: все они неверны и лишь некоторые полезны. Полезная модель построена так, чтобы люди могли ее обсуждать и выявлять способы воздействия на нее.
И последний совет: не поручайте создание модели третьим лицам. Всегда взаимодействуйте с членами группы напрямую. Совместная разработка приводит к совместному использованию и порождает любовь к модели. Зачем лишать себя такого удовольствия?
Масштаб наблюдения
Как помочь людям видеть одну и ту же «общую картину»?
Первооснова масштаб наблюдения схожа с предыдущей – слепцы и слон – тем, что здесь тоже идет речь о цели и абстрагировании. В зависимости от того, что вы хотите сделать, всегда есть оптимальный масштаб наблюдения.
Вот пример.
Представьте себя стоящим в автомобильной пробке. Вы опаздываете на встречу и нервничаете, отчаянно вертя головой в поисках полицейского, который «разрулил» бы ситуацию.
Однако, включив радио, вы узнаете, что причина длинной пробки на этом участке дороги – сломавшийся посреди трассы грузовик в нескольких милях впереди. Даже если бы полицейский появился, он бы едва ли оказался полезным. Оптимальный масштаб наблюдения в данной ситуации открывается с высоты птичьего полета. Машины становятся едва различимыми, а все возможные пути для транспортного потока – очевидными.
Теперь представьте, что вы водитель сломавшегося грузовика. Взгляд со спутника на сеть дорог вам совершенно ничем не поможет. Для решения проблемы нужно найти вышедшую из строя деталь. Оптимальный масштаб наблюдения в данном случае ограничен механизмом вашей машины.
Каждый член группы подходит к решению проблемы с собственным пониманием ситуации и степенью абстрагирования. Суть заключается в том, чтобы привести всех к единому, оптимальному масштабу наблюдения.
Как правило, лучше всего начинать с общего плана – взгляда со спутника из предыдущего примера. Когда ключевые узлы и движущие силы будут определены, необходимо увеличивать масштаб до оптимального уровня. Если потребуется – до изучения через микроскоп, как при поиске сломавшейся детали лабораторной установки.
Я часто наблюдал за тем, как бестолково используются на практике сложные инструменты управления, такие как «Шесть сигм» и «Всеобщее управление качеством». Хотя эти системы действительно могут быть полезными, руководители часто применяют их, не понимая, где следует ожидать эффекта. В результате нерешенные проблемы просто переходят с одного уровня управления на другой. Инструменты следует применять лишь после того, как группа ясно определит главную причину проблемы, ключевые узлы и движущие силы ее решения.
