В этой книге Марти показывает, как на практике заниматься брендингом, то есть удовлетворять клиентов так, чтобы со временем все больше людей покупали у вас больше товаров и услуг по более высокой цене. Для этого в век информационных и рекламных перегрузок, когда конкуренция проявляется не в других компаниях, а в экстремальной избыточности рынка, бесполезно предлагать большее – нужно предлагать другое. То есть, как говорит автор, «делать заг, когда все делают зиг» – двигаться в противоположном направлении.
Приподнимите занавесу потребности
Очень мощная техника поиска свободных пространств представлена в книге Клейтона Кристенсена и Майкла Рейнора «Решение проблем инновации»: найдите работу, которую люди хотят выполнить, и помогите им в этом. Инновация, опирающаяся на потребности, в отличие от инноваций, опирающихся на продукт, поможет вам обойти проблему с испытанием продукта, который еще только предстоит ввести в коммерческое обращение.
Примером такой инновации могут служить десятидолларовые очки для чтения, которые продаются в аптеках. Категория дешевых товаров для чтения была белым пространством, пока кто-то не заметил, что потребность людей не удовлетворяется: люди не хотели тратить сотни долларов на очки, выдаваемые по рецепту врача, и обходились только одной парой. Но разве дешевые очки так же хороши, как те, что выписывает врач? Нет. Но это не имеет значения. За цену в 5% от стоимости прописанных очков дешевые вполне справляются со своей задачей. И так хорошо справляются, что в домах в каждой комнате лежит по две пары очков. Эта категория товаров преобразовалась в целую индустрию с полумиллиардным оборотом.
Алан Джордж Лафли, СЕО Procter & Gamble, раскрутил свою компанию после того, как очень внимательно, практически под микроскопом, рассмотрел потребности своих клиентов. Напрямую изучив привычки потребителей, исследователи нашли такие, которые впоследствии привели к созданию очень успешного продукта Swiffer. Исследования показали, что для уборки мусора нужно ходить со щеткой и совком, и нашли решение, которое упростило уборку. Лафли говорит: «Один из самых простых принципов в жизни – выяснить, что человек хочет, и дать ему это. Этот принцип 35 лет помогает мне в семейной жизни, и так же хорош в вопросах уборки». Когда вы ищете, что нужно потребителю, не думайте слишком много о самом продукте, которого еще не существует, подумайте о человеке.
Конечно, прекрасный стимул для продвижения бренда, когда он попадает в струю, в тренд. Starbucks получила развитие благодаря моде на европейский стиль жизни. iPod Apple приобрел популярность, когда люди стали делиться музыкой онлайн. Брокерская компания Charles Schwab завоевала большую долю рынка, предложив персональные банковские решения для вкладчиков. Продуктовая сеть Whole Foods and Trader Joe’s выиграла на тренде перехода к здоровому питанию. Линия мужской косметики Tout Beau, Jean-Paul Gaultier’s получила хорошее подспорье в виде тренда на метросексуальность. Дезодоранты AXE – наоборот, из-за популярности мужчин-мачо.
Как структура становится ограничением?
Бизнес – это организм, обладающий определенной культурой. Он растет, разрабатывая определенные процессы, и развивается, базируясь на ценностях, которые способствовали его успеху, а также идет по пути повышения самостоятельности сотрудников. Все это образует модели мышления и организационные правила, которые определяют культуру компании.
Но когда модель мышления приобретает черты неоспоримости, культура костенеет. Компаниям становится чрезвычайно трудно реагировать на возникающие трудности и решать задачи, которые не вписываются в их картину мира. Именно с этим столкнулся Луис Герстнер, когда в 90-х принялся за работу в IBM: «Успешные организации почти всегда вырабатывают прочную культуру, усиливающую те первичные основы, которые превратили организацию в великую. Но это и становится огромным препятствием и снижает возможности компании к адаптации».
Такое «культурное запирание» выливается в малоподвижность компании даже перед лицом очевидных угроз. Когда основные ресурсы компании в самих людях, измениться и реагировать на угрозы достаточно просто. Но когда ресурсы обитают в процессах и ценностях, происходит запирание и что-то изменить становится очень трудно. Как сказал Сэмюэл Джонсон: «Оковы привычки слишком слабы, чтобы их можно было почувствовать, но только до тех пор, пока они не становятся настолько крепкими, что их уже нельзя разорвать».
Освобождайте свой «Заг»
Герстнер превратил IBM из продавца «больших утюгов» в лидера в сфере технологий, потому что сосредоточился на решении главной проблемы построения бренда: как создать сложную организацию для воплощения простой идеи? Во-первых, вам необходима эта простая идея – ваш заг. Во-вторых, для того, чтобы изменить вектор вашего бизнеса, вы должны использовать порождающее обучение вместо простого обучения. Простое обучение помогает делать то же самое, но лучше. Порождающее обучение помогает создавать что-то новое. «Чаще всего, – говорит Герстнер, – для этого необходимо, чтобы организация начала делать что-то особенное, обрела большую ценность, чем в прошлом, и получила навыки, которых у нее раньше не было».
Исследователь в области теории организации Джеймс Марч выступает в пользу «притока свежих идей и наивного взгляда» для запуска процесса порождающего обучения. Он предупреждает, что люди постепенно перестают замечать возможности, когда тратят слишком много времени на разработку и слишком мало – на исследование.
В режиме разработки люди фокусируются на зарабатывании денег здесь и сейчас, отметая разногласия и копирования существующей модели. В режиме исследования они сфокусированы на отложенной прибыли и отрыве от прошлого.
Пополняя свои ряды свежей кровью, компания может привлечь людей, у которых еще не сформировалось закоренелых привычек. Модели мышления бывают двух видов: те, которые решают проблемы и делают жизнь легче, и те, которые усложняют жизнь, создавая тупиковые ситуации.
Модель мышления зрелой организации действует как эластичная сетка – когда вы будете тянуть один из элементов какой-нибудь системы, она будет находиться в измененном состоянии, пока вы не перестанете тянуть. Как только вы отпустите элемент, все вернется на свои места. Но изменения могут произойти на удивление легко, если вы определите правильное место, куда нужно приложить усилие. Для того чтобы найти точку приложения силы в вашей организации, просто ответьте на три вопроса:
- Что мешает изменениям?
- Это является проблемой?
- Что должно случиться, чтобы это больше не являлось проблемой.
Существует миф, что людям не нравятся изменения. На самом деле люди любят изменения. Они не любят, чтобы меняли их самих. Когда вы найдете свой заг, спросите своих коллег, как они смогут помочь воплотить его в жизнь. Вы будете поражены количеством энергии, которую высвободите.
Делаем «Заг» со скоростью изменений
Я начал эту книгу с закона Мура – предсказания из 1965 года, что производительность компьютеров будет значительно увеличиваться каждый год. Закончить хочу законом Уорхола – предсказанием художника Энди Уорхола, что в будущем каждый сможет стать всемирно известным на 15 минут. Закон Уорхола основан на наблюдении, что средства массовой информации становятся все более раздробленными, демократичными и индивидуализированными и не только позволяют, а даже требуют, чтобы все больше людей подпитывало эту информационную машину. Этот феномен неразрывно связан с резким ускорением, поскольку для постоянных изменений необходимо постоянное обновление. Мы живем в эпоху нескончаемых инноваций.
С увеличением возможностей выбора на рынке время жизни бренда будет уменьшаться. Первопроходец в создании накопителя на основе жестких магнитных дисков Эл Шугарт в шутку сказал: «Иногда я думаю, что наступит такой день, когда утром на свет появится какой-нибудь новый продукт, а вечером уже будет объявлено о его кончине». Этот день почти настал. Путь от инновации к возникновению полноценного предмета потребления стал настолько коротким, что практически не остается времени на извлечение из него выгоды. В то время как одна компания делает ставки на успех своей самой последней разработки, другие компании заняты запуском продуктов следующего поколения. Рынок как единое целое двигается гораздо быстрее, чем любая компания. В огромном рыночном казино выигрывает всегда казино.
Так как же ваша компания может победить казино? Только при помощи обновления и введения инноваций с той же скоростью, с которой движется рынок. Для этого вам потребуется сократить промежуток между изобретением и воплощением в жизнь. Вам необходимо запускать новые бренды в белых пространствах, пока центральные бренды спокойно существуют в своем ритме. Вам нужно создавать компанию на основе взаимодействия и сотрудничества брендов. Нужно побеждать рыночную перегруженность, а не вносить в нее свою лепту, и создать такую культуру, которая будет развиваться и цвести, основываясь на радикальных изменениях и отличиях.
По последним данным, полученным в ходе опросов СЕО различных компаний, при организации бизнеса необходимо ориентироваться на три самые главные цели: 1) устойчивый рост доходов; 2) скорость, гибкость и способность изменяться; 3) удержание клиентов и воспитание лояльности. Большинство руководителей сказали, что были бы рады добиться хотя бы двух целей. Что советую я? Будьте другими. Стремитесь ко всем трем вместе с брендом, который делает заг.
