Юри обучил навыкам успешного ведения переговоров десятки тысяч людей – от менеджеров и дипломатов до рабочих и школьных учителей – и спустя годы исследований пришел к выводу, что главное препятствие для успешных договоренностей и взаимовыгодных отношений – не с другой стороны стола для переговоров (хотя и оппоненты, безусловно, могут быть непростыми). Ключевая проблема – мы сами, а именно наше стремление реагировать и вести себя не в соответствии со своими интересами.
Автор утверждает: эта проблема таит в себе большие возможности. Если вы научитесь договариваться с собой, вам будет проще понимать и оказывать влияние на других. В этой книге Юри предлагает пошаговый метод, который поможет достичь соглашения с собой и тем самым значительно улучшить ваши навыки ведения переговоров.
От «выиграл-проиграл» к «выиграл-выиграл»
Вот истинная радость жизни – стремиться к цели, которую осознаёшь как великую… Я придерживаюсь мнения, что моя жизнь принадлежит всему обществу и что, пока я жив, моя главная привилегия – делать для него все, что в моих силах. Бернард Шоу. Человек и сверхчеловек
Я считаю, что достижение согласия с собой не только дает нам возможность стремиться к еще более смелым целям, но и просит нас об этом. Такой дерзкой задачей является результат «выиграл-выиграл-выиграл». Это не только наша с оппонентом победа, но и польза для чего-то масштабного: семьи, работы, нации и даже мира. Если при разводе супруги воюют друг с другом, как они смогут удовлетворить потребности детей? Как компания останется финансово благополучной и обеспечит хорошие рабочие места своим сотрудникам, тем самым служа на благо и их семьям, при постоянных конфликтах между руководством и профсоюзом? Как могут люди рассчитывать на безопасность в конфликте между двумя этническими группами?
Ключ к решению в духе «выиграл-выиграл-выиграл» заключается в способности изменить стиль игры от «беру» к «даю». Под «брать» я подразумеваю требование каких-либо ценностей только для личного пользования, тогда как «давать» – означает создание ценностей для других. Если «брать» по своей сути является ответом «нет» другим людям, то «давать» говорит им «да». Именно «давать» лежит в основе сотрудничества. Это поведение, возникающее внутри нас как базовое отношение к людям. Большинство используют стратегию «давать» в определенных условиях, например в отношении семьи, друзей и близких коллег. Но возникает проблема: как же вырастить в себе привычку давать и сотрудничать с теми, кто нам не столь симпатичен?
За многие годы преподавания я неоднократно наблюдал, как люди учатся методам ведения переговоров, но, сталкиваясь с реальным конфликтом, тут же возвращаются к поведению «выиграл-проиграл». В пылу ссоры часто побеждает страх дефицита. Мы боимся, что при сотрудничестве нам не хватит ресурсов для удовлетворениях наших нужд или что другая сторона воспользуется нами.
Так заманчиво сосредоточиться только на требовании ценностей для себя, а не на создании ценностей, полезных также и для других. Однако мы в силах изменить стратегию игры, несмотря на трудности. Мы можем сделать первый шаг, исследуя и меняя собственную позицию.
Принципиальное использование позиции «давать» во время переговоров и вообще в жизни принесет огромные преимущества. В своей новаторской книге «Брать или отдавать?» профессор Адам Грант из Уортонской школы бизнеса представляет впечатляющий набор данных, полученных в научных исследованиях, о том, что наиболее успешными, как это ни удивительно, являются люди дающие, а не берущие. Без сомнения, важно проявлять благоразумие, когда даешь, и не забывать о тех, кто способен только брать, иначе вы окажете себе медвежью услугу. Но исследование материальных выгод от позиции «давать» демонстрирует поразительные результаты. Например, в одном выводе говорится, что продавцы, искренне сосредоточенные на предоставлении первоклассного обслуживания, зарабатывают больше, чем те, кто в первую очередь думает о прибыли. Другие данные свидетельствуют, что те, кто отдает больше денег на благотворительность, как правило, чувствуют себя счастливее и в среднем больше зарабатывают. Исследователи предполагают: позиция «давать» работает отчасти за счет увеличения вероятности, что кто-то сделает хорошее для вас. Оказывается, что она ведет к личному удовлетворению, как к внутреннему, так и к внешнему.
Можем ли мы укрепить позицию «давать» в отношениях? Стоит отметить, что все предыдущие шаги к достижению согласия с собой вели нас к данному вопросу. Если мы испытываем чувство внутреннего удовлетворения, нам будет проще давать окружающим, даже если они трудные люди. Разобравшимся с собственными глубочайшими потребностям, нам легче понять потребности других. И, отдавая свое уважение, мы в некотором смысле уже занимаем позицию «давать».
Рассмотрение позиции «давать» с точки зрения наших интересов, удовольствия и целей поможет ее закрепить. Другими словами, давайте для взаимной выгоды, давайте для удовольствия и смысла, давайте то, что вы предназначены давать.
Давайте для взаимной выгоды
Известного китайского миллиардера Ли Ка-Шина, который начал свою жизнь в трудных и бедных условиях, но смог выбраться из них и стать одним из самых богатых людей в мире, когда-то во время интервью спросили о его секретах успеха в бизнесе. Он рассказал, что ключевой фокус – честно относиться к партнерам и всегда давать им немного больше, чем брать себе. Каждый хотел сотрудничать с Ли-Ка-Шином, так что именно компаньоны помогли ему разбогатеть.
Первым способом укрепить позицию «давать» является понимание того, как создание ценностей для других в значительной мере содействует удовлетворению наших потребностей. Давать не обязательно означает жертвовать своими интересами. Оно не требует становиться матерью Терезой или Махатмой Ганди. И мы не должны уступать требованиям оппонента. Давать не значит терять. Давать в первую очередь это искать взаимовыгоду, помогать другим и в то же время себе. Вот суть переговоров в стиле «выиграл-выиграл».
Самые известные переговорщики, которых я знаю, стремятся сосредотачивать внимание на удовлетворении интересов и потребностей оппонентов, не забывая о собственных нуждах. Они находят способы создавать ценности и расширять пирог для обеих сторон, что обычно ведет к достижению еще более выгодных соглашений с людьми, которые просто пытались получить как можно больше за счет других. Комплексный анализ двадцати восьми различных исследований по моделированию переговоров, проведенный под руководством голландского психолога Карстена Де Дрё, показывает, что наиболее успешными оказываются переговорщики, использующие сотрудничающий подход, ориентированный на удовлетворение потребностей обеих сторон.
В конфликте у нас есть четыре возможных поведения, и мы выбираем в зависимости от отношения к своим интересам и к интересам оппонента. Жесткая состязательная стратегия «выиграл-проиграл» заботится только о нашей выгоде. Мягкий уступчивый подход способен удовлетворить только интересы других. Уклоняясь от проблемы, мы не заботимся ни о чьих потребностях. И только подход «выиграл-выиграл» учитывает интересы обеих сторон – оппонента и наши собственные.
Бóльшая часть моей работы в обучении ведению переговоров и консультированию в конфликтных ситуациях заключалась в том, чтобы помочь людям найти их собственный путь от «выиграл-проиграл» к «выиграл-выиграл». Мы часто учимся на своих ошибках и начинаем с результата, когда проигрывает каждый. Состязательный подход оказывается дорогостоящим и неэффективным, но уступчивость работает не намного лучше. Если мы отдаем все, чтобы угодить клиентам, мы не продержимся в бизнесе достаточно долго, чтобы и дальше работать с ними. Если, заботясь о пожилых родителях, мы бесконечно жертвуем собой, дело может кончится выгоранием, и мы больше не будем вообще в состоянии помогать. Уклонение также имеет подводные камни: если о конфликте молчать, он станет еще хуже. Таким образом создание ценностей для обеих сторон, как правило, приводит к самым лучшим и устойчивым соглашениям.
В своей книге Адам Грант рассказывает о примере Яна-Дерека Соренсона, спортсмена высочайшего касса, ставшего профессиональным переговорщиком ведущей спортивной команды и отвечавшего за заключение контрактов на покупку новых игроков. Как-то он сидел с агентом очень перспективного молодого игрока. Соренсон предложил маленькую цену, используя подход «выиграл-проиграл» и действуя как берущий. Агент неоднократно выражал разочарование и подчеркивал, что сопоставимые игроки зарабатывают значительно лучше. Но Соренсон был непоколебим, и агент сдался. Казалось, что Соренсон выиграл, экономя своей команде тысячи долларов.
Но тем же вечером Соренсон испытал неприятное чувство. «В пылу спора я не слишком внимательно слушал агента и не заметил, что тот очень расстроился и ушел с осадком в душе». Соренсон осознал потенциальный ущерб от такого соглашения для дальнейших отношений и для своей репутации. Поэтому он вернулся к агенту и принял его первоначальное предложение, добавив к зарплате игрока несколько тысяч долларов. Соренсон видел, что тем самым он делает себе хорошее имя, и говорил, что в дальнейшем это помогло его организации.
Когда мы начинаем ценить взаимовыгоды от позиции «давать», у нас появляется стимул использовать ее. Кроме того, ее польза выходит далеко за рамки материальных интересов.
Давайте для удовольствия и смысла
Когда я обучаю искусству переговоров, я часто рассказываю басню Эзопа. Это сказка о Северном Ветре и Солнце, которые однажды поспорили, кто сильнее. Аргументы не помогли, поэтому они решили провести испытание. Взирая с небесных высот на землю, они увидели идущего пастушонка. Северный Ветер и Солнце договорились, что тот, кому удастся снять плащ с его плеч, будет признан сильнее.
Северный Ветер начал первым. Он дул, дул и дул, но чем сильнее он дул, тем сильнее мальчик закутывался и не отпускал плащ. В конце концов после долгих попыток Северный Ветер остановился, чтобы перевести дыхание. И наступила очередь Солнца. Оно светило, как и обычно, и купало пастушка теплых лучах. Мальчику очень нравилось это, и он подумал: «Какой чудесный день! Не полежать ли мне немного на лугу, чтобы насладиться солнцем?» Он снял свой плащ и разложил его, как одеяло. Так Солнце выиграло спор с Ветром.
Старая басня дает нам отличный урок о ценности подхода «давать». Если позицией Северного Ветра было «брать», то Солнце давало. Его природа – светить вне зависимости от того, какой перед ним человек: богатый или бедный, добрый или не очень, – Солнце светит всем. Такой естественный подход является принципом «выиграл-выиграл-выиграл». И он более действенный и удовлетворяющий, чем метод Ветра.
Развитие нашей способности давать помогает открыть настоящую радость этого процесса. Солнце светит потому, что такова его природа, а не потому, что ожидает что-то взамен. Так и мы можем давать с удовольствием просто от естественного желания сделать это, без размышлений о незамедлительной финансовой выгоде. Парадоксально, но позиция «давать» только ради наслаждения процессом в итоге приносит наибольшее удовлетворение.
Я никогда не забуду жизненный урок, который получил от пятилетней девочки Хейли, внучки моего хорошего друга, больной лейкемией. Лизанн и Габи, которой тогда было три года, пошли навестить ее в детской больнице, где Габи проходила очередной из бесчисленных осмотров. Они застали Хейли в крайне плохом состоянии: ее лицо распухло до неузнаваемости, волосы выпали, и она вяло лежала на кровати. Увидев Габи, Хейли повернулась к своей маме и прошептала ей что-то на ухо. Ее мама отпросилась у нас выйти на минутку, спустилась в больничный магазин и вернулась с большой мягкой буквой «Г» для Габи.
Не только лицо Габи осветилось радостью, Хейли тоже сияла. В таком юном возрасте она уже знала, какое это удовольствие – приносить улыбки другим детям. Даже в своем ужасном положении, на грани смерти, она ощущала себя счастливой от дарения ради дарения.
Когда мы открываем радость дарения, мы даем, потому что чувствуем себя от этого лучше. На первом этапе позиции «давать» мы даем другим только для того, чтобы получить что-то взамен, мы относимся к отношениям с окружающими как к коммерческим операциям. Однако на втором мы даем, не ожидая прямого возврата.
«Моя позиция по умолчанию – “давать”, – говорит в интервью Адаму Гранту Шериан, руководитель, много часов в неделю обучающая младших коллег, возглавляющая программу по женской инициативе лидерства и следящая за благотворительным проектом по сбору средств в компании. – Я не ищу взаимную выгоду, я стремлюсь делать мир лучше и оказывать влияние, я фокусируюсь на людях, которые могут извлечь максимальную выгоду из моей помощи».
Когда мы находим внутреннюю мотивацию, чтобы давать, мы чувствуем себя тем лучше, чем чаще мы это делаем. И чем лучше мы себя чувствуем, тем больше мы склонны давать. Конечно, стоит убедиться, что мы заботимся также и о своих потребностях, иначе окажется, что мы выгорели или нас использовали. Существуют границы, которые необходимо уважать, даже если позиция «давать» приносит удовольствие.
Давать ради удовольствия от процесса очень отличается от того, когда мы даем из-за обязанностей. Во втором случае мы обычно несчастливы. Рассмотрим историю Скотта Харрисона. Он вырос в семье, где был обязан быть бескорыстным и давать, но ему никогда не предлагали выбор. Как и многие, он носил маску альтруизма, чтобы получить одобрение родителей и церковной общины. Но примерно в двадцать лет Скотт восстал против лицемерия и снял маску. Он полностью посвятил себя получению удовольствий и мало заботился о других, проводя время в ночных клубах и на модных тусовках Нью-Йорка.
В двадцать восемь он обладал всеми видимыми атрибутами успеха и счастья: кучей денег, часами Rolex, купленным в кредит BMW и девушкой-моделью. Но однажды вечером перед Новым годом в Уругвае, сняв огромный дом с лошадьми и слугами и заплатив тысячу долларов за десятиминутный салют, он вдруг подумал:
Я увидел, кем стал. Каждая вещь, которую я считал ценной, медленно, в течение десяти лет собиралась в это потрясение… Я оказался эмоциональным, моральным банкротом. Я посмотрел вокруг себя и понял, что все окружающие также несчастливы. Никогда не будет достаточно девушек, никогда не будет достаточно денег, никогда не будет достаточного положения в обществе.
Кризис Скотта вызвал интенсивный самоанализ. Он задал себе несколько важных и тревожных вопросов: «Как выглядит противоположность моей жизни? А что было бы, служи я другим?» Имея опыт ложного альтруизма, сейчас Скотт интересовался только реальными вещами.
После нескольких месяцев, проведенных наедине с собой и посвященных чтению и глубокому исследованию собственной психики, Скотт решил стать добровольцем-фотокорреспондентом на госпитальном судне в Западной Африке, где когда-то служил два года. Он был свидетелем страданий и мужества, и, тронутый и вдохновленный ими, он вернулся домой и нашел организацию под названием «Благотворительность: вода» (Charity: Water), занимающуюся сбором средств для бурения скважин и обеспечения чистой водой сотен тысяч бедных во всем мире. Сегодня глубокой потребностью Скотта является чувство самореализации. Проведя с ним некоторое время, я подтверждаю его энергию и энтузиазм. Описывая радость от наблюдения за людьми, пьющими чистую воду из скважин, создание которых он помогал финансировать, Скотт восклицает: «Я горю!»
Общество потребления привело нас к мысли, что обладание материальными благами, властью и успехом приносит внутреннее удовлетворение. Но история Скотта иллюстрирует иную истину: независимо от того, сколько мы можем получить, этого никогда не окажется достаточно. Наши потребности никогда не будут удовлетворены, если мы станем удовлетворять только свои потребности.
Напротив, бескорыстная позиция «давать», наш искренний и свободный выбор, можетпринести продолжительное внутреннее удовлетворение именно потому, что она отвечает глубочайшей потребности приносить пользу и оставаться связанными с окружающими, менять мир к лучшему и просто хорошо себя чувствовать. Парадоксально, но мы получаем самое желанное отдавая. Когда мы открываем для себя позицию «давать» ради удовольствия, запускается добродетельный круг дарения и получения. Но получение не становится целью дарения. Мы даем только потому, что нам нравится это делать. И таким образом выигрываем не только мы, но и окружающие.
Давайте то, что вы предназначены давать
Возможно, наилучшим способом укрепить позицию «давать» является регулярная практика и нахождение цели или деятельности, естественным образом требующей этого.
Цель состоит в ответе на вопросы «Почему мы встаем утром?», «Что приводит нас в восторг?», «Что вдохновляет?». Для некоторых цель – подняться с кровати и заботиться о семье, для других – исполнение музыки, создание произведений искусства, создание чего-то нового, уход за садом, предоставление услуг клиентам, обучение молодых коллег или помощь страдающим. Если мы способны обнаружить цель, пробуждающую интерес к жизни, она может стать не только источником внутреннего удовлетворения, но и поводом давать людям.
Я уже делился историей медицинских проблем моей дочери. К моменту завершения книги в ее жизни случилось кое-что значимое, иллюстрирующее преимущества нахождения цели. Однажды утром Габи объявила нам с Лизанн, что намерена отметить свой шестнадцатый день рождения (который был через четыре месяца) установлением нового мирового рекорда Гиннеса. Попасть в книгу рекордов было ее давней мечтой, и несколько лет назад она пыталась установить рекорд по самому продолжительному периоду прыжков в классики и по стоянию на одной ноге. На этот раз она сообщила, что хочет побить рекорд по длительности выполнения планки – упражнения, укрепляющего мышцы туловища, во время которого вы должны удерживать тело абсолютно прямым и параллельным земле, опираясь на согнутые в локтях руки и пальцы ног.
Как я упоминал, Габи родилась с заболеванием, из-за которого ей пришлось перенести четырнадцать серьезнейших операций на позвоночнике, спинном мозге, ногах и внутренних органах. Несколько месяцев назад Габи пыталась попасть в школьную волейбольную команду, и тренер попросил ее выполнить планку, пока остальные девочки бегали (а для Габи бегать тяжело). Тренер поразился, увидев, что через двадцать минут Габи все еще держала планку. Заметив это, Габи тут же подумала: «Вау! Это же рекорд для книги Гиннеса!» Она написала им и узнала, что официальный рекорд для женщин – сорок минут. Затем Габи пришлось ждать два месяца, чтобы вернуться к тренировкам после очередной серьезной операции.
Мы с Лизанн крайне удивились, узнав о проекте Габи. Несмотря на все невзгоды жизни, мы никогда не видели, чтобы она жалела себя. Мы всегда изумлялись ее энергии и энтузиазму, ее способности использовать каждый день и находить в нем повод для радости. Мы восхищались Габи, когда после новой операции она продолжала считать, что жизнь на ее стороне. Казалось, что она естественным образом находится в настоящем, не теряя времени на сожаления о прошлом или тревоги о будущем.
Мы с Лизанн поддержали мечту Габи и поощряли дочь попробовать осуществить ее. Габи продолжала тренироваться и перешла сначала от двадцати до двадцати пяти и затем до тридцати минут в планке. Однажды, когда Лизанн отвлекала ее разными вопросами, Габи удалось продержаться сорок. Вот что она рассказала:
Сначала я думала, что хочу побить рекорд для себя, но у меня возникла идея попробовать это ради цели. Например, для детской больницы. Ее врачи помогли мне не только ходить и бегать, но и делать нечто необычное. Я желала помочь им, чтобы другие дети тоже получили больше возможностей. Я хотела получить денежный приз и понимание того, что планка – больше чем просто рекорд.
Первоначальная цель Габи естественным образом расширилась от личной выгоды до выгоды и для других.
Однако за неделю до запланированной попытки Габи получила письмо от тогдашней мировой рекордсменки, Евы Бульзоми. Она сообщила, что только что побила свой собственный рекорд на невероятные двадцать пять минут. Ее новое время оказалось 1 час 5 минут и 18 секунд. Гиннес его еще не засвидетельствовал, но заявка уже была подана. Лизанн спросила Габи: «Ого, и что ты думаешь по этому поводу?». «Это немного усложняет дело», – ответила дочь в своей сдержанной манере, оставаясь неустрашимой, как и всегда.
Наконец настал великий день. Друзья и семья Габи собрались вокруг. Находясь в планке тридцать пять минут, Габи ощутила такую боль в руках, что из глаз покатились слезы. Друзья Габи начали петь и развлекать ее, чтобы отвлечь. Шли минуты, мы продолжали подбадривать Габи и сами опускались на пол, чтобы постоять в планке. Наконец, через час и двадцать минут, Габи остановилась. Она в два раза побила существующий мировой рекорд. Я чувствовал страх и облегчение, аккуратно помогая дочери подняться.
Неделю спустя Габи пригласили принять участие в шоу «Доброе утро, Америка», где представитель Книги рекордов Гиннеса вручил ей официальную премию. С помощью социальных сетей новость облетела весь мир, а видео того, как Габи побила рекорд, просмотрели в более чем ста пятидесяти странах. Габи не только вдохновила тысячи людей испытать свои границы и превратить слабые стороны в сильные, но и собрала почти шестьдесят тысяч долларов для детской больницы штата Колорадо, что в одиннадцать раз превысило задачу дочери.
Габи достигла большого успеха в получении того, чего желала сама, и в то же время она приносила пользу другим, часто необычными способами. Габи не начала свой проект с цели дать что-то другим, но она закончила его именно этим. Она научилась ценить радость дарения и получения. Габи поняла, что ничто не усиливает позицию «давать» сильнее, чем ее укоренение в цели.
Позиция давать то, что мы предназначены давать, – величайший устойчивый источник удовлетворенности. Но необязательно давать что-то великое. Я вспоминаю свою подругу Паоле, изучавшую юриспруденцию и ставшую адвокатом. У нее была отличная карьера, но она не приносила Паоле счастья. Будучи ребенком, Паоле любила смешивать шампуни для волос и наносить лосьоны на свою собаку. Поначалу это казалось ни с чем не связанным, но на самом деле оказалось ключом к тому, что она любила. Смешивая шампуни, она представляла себя химиком с эликсирами, способными помочь человечеству. В итоге, собрав все свое мужество и используя сбережения, Паоле оставила юридическую практику ради создания бизнеса по производству натурального мыла. Такой заработок, возможно, не совпадает с идеализированным представлением Паоле об успешной карьере, но он дает ей удовлетворение, потому что она нашла способ приносить пользу людям, занимаясь тем, что искренне любит.
Наши подарки могут казаться небольшими, но часто они в значительной мере меняют к лучшему жизни окружающих: поддержка друзей, необходимая забота о ребенке или пожилых родителях, участие в ремонте запущенного соседского дома, помощь заболевшему коллеге с работой или просто проявление доброго жеста в отношении незнакомца на улице. Видимая величина подарка не имеет значения, важно дарить с открытым сердцем. Вероятно, самое большое препятствие на пути дарения – страх не нашей незначительности, а нашего величия.
Мы боимся не своих ограничений, а талантов. Гуманистический психолог Абрахам Маслоу использовал термин «комплекс Ионы» для описания страха, мешающего нам использовать таланты. Библейский Иона пытался убежать от своей судьбы, заключавшейся в божьем призвании предупредить жителей города Ниневии о том, что если они не прекратят вести безнравственную жизнь, то их уничтожат. Услышав призвание Бога, Иона направился в прямо противоположную сторону. Когда он плыл через море на корабле, начался сильный шторм, угрожавший жизни всех людей на борту. Иона знал, что это его вина, и приказал команде бросить его за борт, после чего шторм сразу же утих. Иону проглотил кит, и, сидя в чреве кита, Иона осознал свою ошибку – бегство от судьбы. Кит выпустил его рядом с сушей, и Иона поехал в Ниневию и вовремя успел предупредить жителей города.
В древней истории содержится немало мудрости: сталкиваясь с возможностью принести дары миру, мы часто, как Иона, сопротивляемся. И лишь столкнувшись с невзгодами, мы просыпаемся и осознаём, что можем достигнуть своей цели, только дав то, что мы предназначены дать, другими словами, лишь позволив нашему свету сиять для других.
В ходе работы над проектом пути Авраама я имел уникальную возможность изучить древние истории об Аврааме. В библейской версии Авраам слышит призыв Бога покинуть свою страну и дом отца и направляться к месту, где ему покажут его истинную сущность. В отличие от Ионы, Авраам сразу же собирается в путь. Мудрецы древности часто спорили, почему именно Авраама избрали услышать призыв. Что он сделал, чтобы стать избранным? После долгих обсуждений мудрецы пришли к выводу, что на самом деле каждый человек получает свой призыв. Разница лишь в том, что Авраам послушался его.
Дар Авраама – простой, но мощный урок гостеприимства. Будучи странником в чужой стране, он дарил гостеприимство и им же вознаграждался. Говорят, что его палатка всегда стояла открытой со всех четырех сторон, чтобы принимать гостей. Авраам научился поступать так, чтобы его огонь светил и для других. Я впоследствии высоко оценил идею, что каждый немного похож на Авраама, призванного ступить на путь неизвестности. Нам всем дается особый дар, которым мы призваны поделиться, свет внутри нас. Нам просто нужно помыть выходящее наружу окно и позволить свету литься для окружающих.
От «выиграл-проиграл» к «выиграл-выиграл-выиграл»
Немного ранее я приводил в пример моего друга и клиента Абилио Диниза, пойманного в ловушку конфликта по принципу «выиграл-проиграл», из которой, казалось бы, нет выхода. Сейчас мне бы хотелось рассказать, чем закончилась эта история.
На протяжении двух с половиной лет борьбы бывшие партнеры по бизнесу подавали друг на друга в суд, атаковали с помощью СМИ и блокировали инициативы, нужные для роста компании, – они пытались брать друг от друга желаемое и оба проиграли.
Когда мы с коллегой Дэвидом встретились с представителем оппонента, мы попытались изменить динамику: вместо демонстрации списка угроз мы сосредоточились на том, что обе стороны способны дать друг другу. У Абилио и его экс-партнера имелось два общих интереса: свобода и достоинство. Каждый имел право предложить второму свободу, которую тот заслуживал. Мы предположили, что соглашение, основанное на общих интересах, окажется обоюдно выигрышным, даже если оппоненты поначалу с трудом представляли себе эту возможность. Мы обсуждали, как осуществить задуманное на практике.
Партнер Абилио мог бы освободить его от необходимости соблюдения пункта о трехгодичной неконкуренции, дав Абилио свободу основать новый бизнес. В свою очередь Абилио мог бы согласиться покинуть совет директоров, дав свободу партнеру управлять компанией по своему разумению. Партнер мог бы обменять голосующие акции Абилио на неголосующие и затем свободно продать на фондовом рынке. Обе стороны могли бы выпустить совместный пресс-релиз и пожелать друг другу успеха. И так далее. Короче говоря, игра должна была перейти от стратегии «выиграл-проиграл» к стратегии «выиграл-выиграл».
Конечно, существовало множество сложностей, в том числе и юридических, но изменение динамики полностью перевернуло ход переговоров. За четыре дня интенсивной дискуссии стороны пришли к согласию и поставили заключительную точку в горьком бизнес-бою. Абилио выступил с доброй прощальной речью перед руководством компании и еще с одной перед сотрудниками: он уважительно отозвался о бывшем партнере и пожелал всем благополучия. Его партнер предложил Абилио важную спортивно-тренировочную организацию, принадлежавшую компании и являвшуюся настоящей страстью Абилио.
Но по-настоящему удивительной для всех участников оказалась степень удовлетворенности как Абилио, так и его партнера, а ведь сначала они были заклятыми врагами. Соглашение вышло не едва приемлемым компромиссом, который неохотно приняла каждая сторона, а решением, полностью удовлетворившим оппонентов.
Начав переговоры и сосредоточив внимание на том, что соперники способны дать друг другу, а не на том, что они сумеют взять, стороны пришли к взаимному выигрышу. Данное решение вышло далеко за рамки стиля «выиграл-выиграл». Оно относится к принципу «выиграл-выиграл-выиграл»: его преимущества не только распространились на две стороны, но и повлияли на семьи оппонентов, их компанию и на сто пятьдесят тысяч ее сотрудников, даже на общество в целом.
Для Абилио процесс был непростым. Как и большинство из нас, в начале конфликта он выступал как свой худший противник. Но он упорно трудился, чтобы превратиться в своего союзника. Несмотря на закоренелую привычку реагировать на нападения, Абилио прилагал все усилия, чтобы подниматься на балкон, не обращая внимания на то, что попытки не всегда казались успешными. Порой Абилио строго судил себя, но он учился входить в свое положение и раскрывать свои истинные потребности. Время от времени он обвинял оппонента, но всегда помнил, что в конечном счете только он несет ответственность за собственную жизнь.
Порой Абилио становился жертвой мышления дефицита, но он сумел изменить видение мира и запомнил, что его счастье находится в его руках. Всякий раз, попадая в ловушку прошлого, он находил в себе силы вернуться в настоящий момент, чтобы увидеть дальнейшие возможности. Как истинный боец, Абилио занимал враждебную позицию, но в важных ситуациях он не забывал проявлять уважение к противнику. Последним препятствием, которое преодолел Абилио, являлось его мышление по принципу «выиграл-проиграл», оставив его позади, от стремления взять он пришел к стремлению дать.
Как и у всех нас, путь Абилио к достижению внутреннего согласия не был идеальным, но дисциплинированных усилий оказалось достаточно, чтобы успешно добиться согласия с другой стороной. «Я снова обрел свою жизнь, – сказал мне Абилио. – Это мое лучшее время».
Каждый из шести шагов помогает прийти к мышлению в стиле «выиграл-выиграл-выиграл». Завершающим этапом является сдвиг нашей основополагающей позиции по отношению к другим от принципа «брать» к принципу «давать». Вначале мы даем, чтобы получать, затем мы учимся давать без мысли о непосредственном возврате, и, наконец, мы даем для осуществления положенной цели. Таким образом мы не только приходим к согласию с собой, испытывая внутреннее удовлетворение, но и легче находим компромисс с другими, достигая внешнего успеха. Именно так начинается круг «давать-получать», не имеющий конца.